Платежные карты. Основные этапы претензионного цикла Этапы жизненного цикла платежных карт

Сегмент малого и среднего бизнеса (МСБ) значим для банков, но вместе с тем до сих пор отличался от других клиентов отсутствием достаточного опыта работы с финансовыми институтами. Банки также предпочитали работать с розницей, предоставляя МСБ лишь кредиты и базовые услуги расчетного обслуживания.

Если сравнивать малый и средний бизнес с корпоративным сегментом, то для первого характерны более высокие риски неплатежеспособности. Именно поэтому, при работе с МСБ требуется четкое отслеживание жизненного цикла клиентов, а также более осторожные банковские стратегии, направленные на максимизацию реальной или прогнозной стоимости клиента в течение всего жизненного цикла.

Ситуация на рынке

Все последние годы основной доход в сегменте МСБ банки получали от кредитования. Однако, с охлаждением кредитного рынка ко всем участникам приходит понимание, что кредиты — это только часть банковского бизнеса. Усиление регулирования со стороны контролирующих госорганов, снижение доходности от кредитования, выход на рынок новых игроков - это лишь малая часть тех факторов, которые подталкивают банки к наращиванию безрисковых комиссионных доходов.

На западе данная тенденция прослеживается уже более 3-х лет. Так, согласно исследованию «Trends in transaction banking report », в 2011 году 77% западных банков уже серьезно задумались о комиссионных доходах, выделили транзакционный бизнес в отдельное направление и начали перестройку структуры доходов.

В банках финансовой группы «Лайф» мы тоже смотрим в сторону наращивания комиссионных доходов, поскольку они не несут в себе таких рисков, как доходы от кредитования. Задача, которая стоит перед нами в 2013 году, - удвоение темпов роста непроцентного дохода в дивизионе малого и среднего бизнеса.

Задача с виду не сложная и имеет, как минимум два варианта решения.

1. Привлечение новых клиентов и наращивание дополнительных продаж.
2. Наращивание доходов с существующих клиентов.

Первую задачу по привлечению новых клиентов, так или иначе, решают все банки на рынке, а о наращивании доходов с существующей базы говорят мало, и действия банков в этом направлении не так заметны. Серьезно занявшись этим процессом, мы столкнулись с рядом трудностей, решить которые смогли, только начав моделировать жизненный цикл клиентов.

Жизненный цикл клиента МСБ в банках

Классический жизненный цикл клиента МСБ в банке показан на рисунке зеленым цветом (области 2-6): клиент приходит в банк, начинает работать и приносить банку некоторый доход, и как правило, через 2-2,5 года уходит, либо закрывая бизнес, либо укрупняясь и меняя банк.

Разработанная нами стратегия работы с жизненным циклом клиента направлена на его удлинение и рост пожизненной доходности с клиента на каждом из трех участков, которые мы для себя выделяем:

1. ранее привлечение клиентов,
2. наращивание текущей доходности с клиента,
3. работа с оттоком клиентов.

В данной статье мы не будем говорить о росте доходов за счет более раннего привлечения клиентов (синий участок 1 на рисунке) и оттоке (синий участок 5-7), а коснемся лишь роста дохода с существующих клиентов.

После привлечения и стабилизации доходов с клиента основная задача банка заключается в подборе и предложении продуктов и услуг, решающих задачи бизнеса клиента. Фактически в момент, когда клиент начал работать с банком и приносить стабильный доход (вышел на плато 3-4 на рисунке), банк должен провести серьезный анализ его деятельности и предложить ему набор кросс-продуктов, актуальных в текущий момент времени - это позволит нарастить доходность (синяя заливка на участке 3) и поддерживать ее в дальнейшем (синяя заливка на участке 4).

Предложив клиенту решение для бизнеса, нарастив лояльность и доходность с клиента, банку нужно будет контролировать этот процесс и не пропустить этап ухода клиента в отток (синий участок 5-7). Работа с оттоком подразумевает глубокое знание клиента, особенностей его бизнеса и потребностей - только за счет этих факторов можно удержать клиента на ранней стадии и продлить его жизненный цикл в банке.

Таким образом, построив жизненный цикл клиента, мы выделили для себя критичные этапы и те действия, которые можем предпринять для увеличения пожизненной доходности клиента.

Жизненный цикл - от теории к практике

В банках ФГ «Лайф» работу с клиентами осуществляют персональные менеджеры, используя CRM как один из основных инструментов. Ставя перед менеджерами задачу повышения пожизненной доходности с клиентов, мы должны были дать им инструменты эффективной работы - своеобразные триггеры, сигнализирующие в CRM, когда и какой продукт предложить клиенту на каждом этапе жизненного цикла. Таким образом, мы перешли к использованию инструментов математического анализа, моделирования и целевого маркетинга.

Проанализировав базу, мы для каждого банка ФГ «Лайф», для каждого региона и сферы бизнеса выделяли сегменты в зависимости от срока жизни клиента в нашей базе, его доходности и перечня используемых услуг. Если рассматривать каждый параметр в отдельности, то кажется, что мы собираем вроде бы элементарные вещи. Однако, исследуя все данные в совокупности, мы выявляем достаточно интересные закономерности.

Отнесение клиента к тому или иному сегменту фиксируется в карточке клиента в CRM. Для каждого крупного сегмента (группы) мы выделяем характерный набор услуг - на основе совокупности данных строим профиль идеального клиента. Сравнивая в дальнейшем профиль пользования услугами банка у реального и «идеального клиента», мы выделяем реальных клиентов с неполным набором услуг и проводим кросс-продажи, развивая отстающих до типового профиля.

Практически же бизнес менеджеры получают в CRM триггеры по сопровождаемым ими клиентам: какие услуги нужно предложить клиенту, дать рекомендации низкодоходным клиентам.

Сравнивая доходности и перечни услуг реального и «идеального» клиента, мы можем отображать в CRM уровень потенциальной доходности каждого клиента, что стимулирует менеджеров развивать клиентов и совершать кросс-продажи.

Построенные на основе сегментации и математического моделирования триггеры с рекомендацией клиенту актуальных услуг - это лишь один из инструментов, помогающих бизнес менеджеру предложить клиенту решение для бизнеса. О других инструментах и работе с оттоком клиентов малого и среднего бизнеса будет рассказано в следующих статьях.

В основе методологии И. Адизеса находится фундаментальный закон, гласящий, что все организации, как живые организмы, проходят через схожие стадии жизненного цикла и демонстрируют прогнозируемые и повторяющиеся модели поведения. На каждой новой стадии развития каждая организация сталкивается с уникальным набором вызовов и сложностей. Успех организации определяется способностью менеджеров управлять переходом от одной стадии к другой.

И. Адизес предлагает не решать проблемы организации, а учить организацию самой решать свои проблемы, самообучаться. По И. Адизесу менеджмент - это процесс достижения результатов и эффективности в краткосрочном и долгосрочном периодах.

Ицхак Адизес предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить девять закономерных последовательных этапов.

Проанализируем жизненный цикл по И. Адизесу на примере «Сбербанка».

1. «Выхаживание» (1840-1850) - этап создания организации. Эта стадия предшествует созданию организации, ее физическому появлению на свет. На этой стадии организация существует только как идея у будущего основателя. Адизес сравнивает компанию на этой стадии с реактивным самолетом, который еще не взлетел, но уже производит много шума. Подобным образом стадия ухаживания характеризуется многочисленными разговорами и отсутствием действий. Но то, что происходит на этой стадии, является критичным для будущего успеха компании. Основатель компании проводит своеобразное «тестирование» своей идеи, посвящая всех своих знакомых и близких в свои планы.

Для «Сбербанка» данный период укладывается в рамки 1840-1850 гг.

В 1840 году Министерством финансов подготовлен Устав сберегательных касс, который осенью этого же года утвержден Государственным Советом, а 30 октября (12 ноября) 1841 года пописан Императором Николаем I.

О начале сберегательных операций в Москве разослано 600 печатных извещений. Еще 400 рекламных объявлений отправлены на фабрики и заводы.

Первая касса Сбербанка открылась 1 марта 1842 года в Санкт-Петербурге в здании Опекунского совета на Казанской улице, в котором она размещалась до 1917 года. Услугами сберегательной кассы могли воспользоваться представители всех сословий, в том числе и беднейших. За 1843 год в Петербургской сберкассе оформили 2400 книжек на 38 тыс. руб, а в Московской - 848 книжек на сумму более 15 тыс руб.

В 1846 году Петербургская сберкасса переходит на трехдневную, а Московская - на двухдневную рабочую неделю. До этого кассы работали только по воскресеньям, обслуживая до 70 человек в день. В этот же год Комитет министров рассматривает предложение создать сберегательные кассы во всех губернских городах. В 1849 году открыта сберегательная касса в Одессе.

2. «Младенчество». В тот момент, когда риск уже принят, природа организации меняется драматическим образом. Фокус перемещается с идей и возможностей на производство результатов. На этой стадии происходит трансформация предпринимательской энергии в устойчивые денежные потоки. Компания на этой стадии нуждается в продажах. Продажи -- это критический момент, т. к. без денежных потоков компания не сможет выжить. Нет больше нужды в идеях, они могут быть даже вредны на этой стадии. Можно привести примеры компаний, которые сталкивались с огромными проблемами, если были поглощены самим продуктом, его усовершенствованием, но не работали над продажами. Они беспрерывно развивали новые версии продукта и не могли вовремя остановиться.

На этой стадии возникает парадокс: чем выше риск, который на себя взял основатель, тем выше необходимые обязательства для гарантии успеха. На этой стадии основатель больше не мечтатель, он -- деятель, ориентированный на результат.

«Младенческая» компания имеет следующие основные характеристики:

• - ориентация на действия;
• - практическое отсутствие систем, процедур и правил;
• - высокая уязвимость компании, что вызывает, в свою очередь, необходимость в постоянном антикризисном управлении;
• - единоличное принятие решений лидером-основателем и нежелание делегировать полномочия.

«Младенчество» «Сбербанка» - 1850-1917 гг.

К 1853 году общая сумма вкладов по России насчитывается около 490 тыс. руб., из них на губернских чиновников приходится 231 тыс. руб.

Итогом работы межведомственной комиссии, созданной в 1858 году, стала масштабная реорганизация, в свете которой сберегательный кассы получили государственный статус и стали неотъемлемой частью российской банковской системы.

В 1860 году по указу императора сберегательные кассы переходят от Опекунского совета и Министерства внутренних дел к Министерству финансов.

Новый устав сберегательных касс, утвержденный императором Александром II в 1862 году, позволяет открывать кассы во всех крупных и малых городах России. Банк выходит за границы двух столиц, начинается эпоха его широкого регионального присутствия.

На протяжении десятилетия сберкассы активно развивают свою филиальную сеть. В 1889 году Банк открывает отделения при заводах, фабриках, а также в учреждениях почтово-телеграфного ведомства. Услуги Банка становятся все более доступными для простых граждан.

В 1896 году вступает в силу новая методика учета вкладчиков, согласно которой сберкассы делят вкладчиков не по сословной принадлежности, а по роду занятий. Спустя два десятилетия самой значительной категорией клиентов становятся лица, занимающиеся «земледелием и сельским промыслом», т.е. крестьяне.

Долгое время в сберегательных кассах работали только мужчины. Лишь в 1902 году женщины получили право приема на работу.

В годы Первой мировой войны сберкассы создаются при полевых казначействах, что упрощает доступ к услугам касс для солдат и офицеров действующей армии. Одновременно сберкассы осуществляют государственные займы на нужды фронта.

В 1915 году сберкассы получили возможность принимать на хранение государственные ценные бумаги и управлять ими.

В 1917 году, несмотря на гражданскую войну, развитие сберегательного дела идет в ускоренном темпе, число касс увеличилось на 656, а число вкладчиков на 354.

Следует отметить, что концепцию жизненного цикла Адизеса невозможно применить к «Сбербанку» в советский период, так как в то время в стране существовала плановая экономика. Однако отметим достижения «Сбербанка» того периода.

1918 - 1990 гг. - «Сбербанк» в годы Советской власти.

В 1918 году Декретами Советского правительства подорваны основы дореволюционной сберегательной системы: прекращена оплата госзаймов, упразднена тайна вкладов, установлена предельная сумма вкладов на счетах, излишки сверх которой конфискуются.

1920-1930 годы. В первые годы Советской власти небывалый размах приобретает популяризация сберегательного дела среди населения. Используются все возможные средства - рекламная полиграфия, кинопропаганда, агитпоезда, задействуются эстрадные театральные коллективы.

В 1929 году принято положение о гострудсберкассах, которое значительно расширило сферу их деятельности. Положение закрепляло за сберкассами статус единого кредитного учреждения. В этом же году началось внедрение безналичного платежного оборота.

В тяжелое военное время сберкассы обеспечивали единство фронта и тыла, привлекая население к участию в военных займах. В результате поступления по займам составили почти 90 млрд руб., что позволило покрыть около 1/6 военных расходов СССР.

Сберкассы играли важную роль в послевоенном восстановлении страны, размещая займы восстановления и развития народного хозяйства и, тем самым, объединяя людей всей страны для решения героических задач.

1960-1990 гг. В 1963 году начинается повсеместный прием от населения коммунальных, налоговых и других платежей, что позволяет значительно увеличить число вкладчиков и сделать «коммуналку» визитной карточкой банка.

В 70-х годах происходит автоматизация работы сберкасс, которая потребовала подготовки и обучению новых квалифицированных кадров.

В 80-х годах большое значение в расширении ассортимента услуг уделяется кредитованию населения - как качественно новой форме деятельности Банка. Теперь Банк оказывает полный спектр операций: привлечение, размещения средств и осуществление расчетов. Одним из важнейших событий стал выпуск Сбербанком в 1989 году карт Visa International и создание системы банкоматов для их обслуживания.

1991- 1993 гг. «Младенчество».

В 1991 году общим собранием акционеров учрежден акционерный Сберегательный банк РФ. Преобразование Сбербанка в акционерный коммерческий банк заложило основу для развития Сбербанка как универсального коммерческого банка всероссийского масштаба и начала формирования его современного образа.

1994-1999 гг. «Стадия быстрого роста». Относительная финансовая стабильность, рост уровня продаж. Это новый этап внутренней ответственности организации. Ситуация опасна тем, что выживание выглядит как процветание, хотя до этой стадии еще далеко. Установка «Мы все можем!» способна привести к гибели фирмы. Слишком заманчива перспектива расширения сферы деятельности. Поэтому И. Адизес определяет главную организационную задачу этого этапа «от обратного»: фирма должна четко определить для себя, чем она не должна заниматься. Стремление объять необъятное, в том числе неведомое работникам компании, может в один момент уничтожить организацию.

Фирма на этом этапе внутренне еще не структурирована: решают люди, а не должности. Довольно противоречиво, по Адизесу, выглядит роль основателя-руководителя. Он пытается делегировать властные полномочия и ответственность сотрудникам организации, ибо чувствует невозможность и нецелесообразность сосредотачивать все решения в своих руках на этой стадии развития. Однако на самом деле без главы фирмы ничего не решается, и в этом вина руководителя - он боится потерять контроль над ситуацией.

На стадии быстрого роста, отношения между организацией и внешней средой, как правило, ущербны. Компания реагирует на предлагаемые рынком возможности, а не предвидит и не планирует их. Идет на поводу у благоприятных (как кажется) обстоятельств. В результате организация все больше действует методом проб и ошибок, что весьма чревато. Причем опасность тем выше, чем лучше идут дела.

Для руководителя наступает весьма ответственный момент в определении того, когда необходимо перейти от интуитивного администрирования к профессиональному управлению.

Следует напомнить, что в условиях экономического кризиса, поразившего российскую экономику в 1998 году, Сбербанк оставался одним из немногих отечественных банков, продолжавших исправно выполнять все свои обязательства перед вкладчиками, клиентами и зарубежными контрагентами.

2000-2007 гг. - «Юность» . Второе рождение организации процесс длительный и болезненный. Децентрализация, делегирование полномочий становятся необходимы. Принципиально появление фигуры профессионального менеджера (исполнительного директора, вице-президента). Поиск такого лица идет с большим трудом. Он должен выполнять функции, прежде отсутствующие или распыленные, то есть уметь делать то, что не умеют, к чему не готовы, те, кто работает в фирме, и в то же время и основатель, и его соратники невольно ищут «своего», «похожего на нас».«Юность» - время конфликтов. Люди начинают заниматься собой, проявляются амбиции. Противоречивы отношения основателя и менеджера, менеджера и ветеранов, ветеранов и новичков.

При этом специалисты по менеджменту утверждают, что 90% всего происходящего в фирме происходит на неформальном уровне. На стадии «юности» проявляется и такая проблема как осознанное противоречие между потребностями фирмы и потребностями (в первую очередь финансовыми) ее сотрудников.

Следует напомнить, что в этот период общая доля Сбербанка на российском рынке пластиковых карт в начале 2000-х годов составила около 30%. Сбербанк - лидер российского рынка банковских услуг, на его долю приходится 67% вкладов, 46% рынка кредитования населения и 31% рынка коммерческих кредитов.

«Расцвет». Это стадия баланса между самоконтролем и гибкостью организации, это знание и соотнесение целей, возможностей и средств достижения. Теоретически «расцвет» может длиться бесконечно при условии количественного и качественного роста организации - за счет притока новых сил, создания дочерних организаций и, главное, сохранения духа предприимчивости.

«Расцвет» -- это оптимальные условия жизненного цикла организации, достижение баланса между самоконтролем и гибкостью.

Существуют 2 части этой стадии -- растущий «Расцвет», который Адизес называет «Ранний расцвет» (Early Prime) и вторая стадия -- «Поздний расцвет» (Late Prime).

«Ранний расцвет». Характеристики организации на этой стадии:

• - разделяемые всеми видение и организационные ценности;
• - контролируемая и развиваемая креативность;
• - изменение приоритетов;
• - функциональные системы и организационная структура;
• - ожидаемое превосходство на рынке;
• - рост как в продажах, так и в прибылях;
• - организационная плодовитость;
• - между- и внутриорганизационное взаимодействие и взаимосвязи.
• 2008 - наше время - «Ранний Расцвет». Одним из существенных достижений «Сбербанка» является то, что в 2008 году руководством была принята стратегия развития Сбербанка до 2014 года, главная цель которой - превращения Сбербанка в один из лучших финансовых институтов в мире http://2011.report-sberbank.ru/reports/sberbank/annual/2011/gb/Russian/10454010.html.

Были поставлены амбициозные цели: трехкратный рост прибыли, рентабельность капитала не ниже 20%, укрепление конкурентных позиций, выход на международные рынки. По итогам работы в 2009-2013 годах «Сбербанк» решил большинство поставленных задач.

Таблица № 2

Результаты исполнения стратегии -2014.

«Сбербанк» перевыполнил цель по прибыли и рентабельности капитала. Сегодня по показателю рентабельности капитала Сбербанк в 1,5 раза превышает среднерыночные показатели и почти в 3 раза -- рентабельность крупнейших российских банков с государственным участием.

По большинству направлений работы «Сбербанка» удалось переломить тренд падения доли рынка и укрепить рыночные позиции Банка. На Сбербанк сегодня приходится 30% активов российской банковской системы. Удвоился кредитный портфель юридических и физических лиц. Банк обеспечивает порядка 45% всего долгосрочного кредитования экономики, почти половину ипотечного рынка РФ и около 70% совокупного финансирования государственных органов и муниципальных образований. На рынке вкладов населения Сбербанк сохраняет лидирующие позиции с долей около 45%, однако этот сегмент остается очень высококонкурентным и сложным.

«Сбербанк» расширил свое присутствие на рынках финансовых услуг, стал по-настоящему универсальным банком. Приобретя и интегрировав инвестиционную компанию «Тройка-Диалог», он вышел на рынки инвестиционно-банковских услуг и продуктов глобальных рынков.

Вместе со своими партнерами банк развивает услуги кредитования в точках продаж на базе банка «Сетелем» и современные платежные решения на базе компании «Яндекс.Деньги». «Сбербанк» успешно вышел на новый для него рынок страхования.

В рамках Стратегии до 2014 года было определено пять приоритетных тем для развития Сбербанка. По каждой из них были достигнуты значительные результаты:

1. «Лицом к клиенту» -- построение клиентоориентированной сервисной компании. В рамках этой программы было повышено качество обслуживания всех категорий наших клиентов. В отделениях были реализованы новые стандарты и методы обслуживания, а более 3 тыс. точек были преобразованы в новый современный формат. Был введен удобный для клиентов режим работы, резко сократились очереди.

Вежливость и проактивность стали новыми стандартами работы сотрудников. Наряду с развитием традиционных офисов были построены полноценные и ведущие на рынке интернет-банк и мобильный банк. Практически с нуля была построена инфраструктура контактных центров для обслуживания по телефону. Сегодня у «Сбербанка» 58 млн активных банковских карт, почти 82 тыс. банкоматов и терминалов по всей стране, 8,5 млн пользователей интернет-банка и более 12 млн клиентов мобильного банка, а доля операций в удаленных каналах достигла 80%. Создав институт специализированных по сегментам клиентских менеджеров, было улучшено качество работы с корпоративными клиентами.

• 2. Промышленная революция -- стандартизация и централизация функций, перевод процессов и процедур «Сбербанка» на промышленную основу. Банк внедрил передовую систему управления рисками, соответствующую требованиям Базельского комитета по банковскому надзору. «Кредитная фабрика» и новый кредитный процесс позволили повысить скорость рассмотрения заявок в 10 раз. Сегодня «Кредитная фабрика» обрабатывает более 50 тыс. заявок в день. Был кардинально перестроили ИТ-ландшафт Банка, создано множество отсутствовавших ранее систем, практически завершен процесс консолидации ИТ-инфраструктуры и переход основных банковских систем на единую платформу. Была централизована функции по обработке и сопровождению банковских операций, многократно повысена производительность труда. Сейчас это 15 центров вместо 800 в 2008 году.
• 3. Производственная система Сбербанка -- внедрение идеологии постоянного совершенствования. На базе подходов Lean и Six Sigma была разработана и тиражирована на всю страну Производственная система Сбербанка (ПСС), благодаря которой было обучено более 150 тыс. человек, которые стали непосредственными участниками программы изменений Банка. В рамках ПСС удалось задействовать творческую энергию и интеллектуальный потенциал огромного количества наших сотрудников через механизмы краудсорсинга и «распределенного интеллекта». Результатом стал одновременный рост эффективности продаж, удовлетворенности клиентов и вовлеченности сотрудников. На начальных этапах рост производительности составлял не менее 25%, также было обеспечено ее устойчивое дальнейшее улучшение.
• 4. Инвестиции в человеческий капитал -- модернизация системы управления персоналом. Была внедрена новая современная система подбора, найма, обучения, планирования карьеры и эффективной мотивации персонала. Были существенно увеличены инвестиции в обучение и развитие, реализованы механизмы наставничества и кадрового резерва. Произошло существенное обновление и повышение качества управленческой команды Банка.
• 5. Развитие операций на международных рынках -- развитие международного присутствия и повышение роли в глобальной финансовой системе. «Сбербанк» стал по-настоящему международной группой -- приобрел банки в Турции и странах Восточной Европы (DenizBank и Volksbank International, сейчас -- Sberbank Europe) и расширил банковскую сеть в странах присутствия Сбербанка. Сегодня банк работает в 22 странах, у него более 10 млн клиентов за пределами России, а зарубежные активы составляют более 12% совокупных активов Группы.

Вместе с тем не все цели Стратегии-2014 были реализованы в полном объеме. В первую очередь это касается снижения доли на рынке вкладов физических лиц в России, эффективности управления расходами, надежности ИТ-систем и зрелости ряда управленческих систем и процессов. Эти задачи, безусловно, станут фокусами новой стратегии в рамках продолжения работы по модернизации Банка.

Стратегия «Сбербанка» на 2014-2018 гг.

Стратегия Сбербанка направлена на дальнейшее укрепление его позиций в качестве одного из ведущих и стабильных финансовых институтов мира. За ближайшие пять лет он должен удвоить показатели чистой прибыли и активов, добиться прорыва в эффективности управления расходами, повысим показатели достаточности капитала первого уровня, а рентабельность собственного капитала должна остаться выше мировых аналогов. Однако задача по удвоению размера чистой прибыли и поддержанию ежегодного темпа ее прироста на уровне 14-16% в год является достаточно амбициозной в условиях макроэкономической нестабильности и усиливающегося давления со стороны регуляторов и конкурентов.

Для достижения данной цели «Сбербанк» должен решить следующие задачи:

• - укрепление банком своих конкурентных позиций. Для этого нужно сохранить или увеличить долю Сбербанка на большинстве рынков. Это позволит обеспечить темпы роста объемов бизнеса банка, превышающие общерыночные показатели. Особенно значимым этот фактор будет в продуктах расчетно-кассового обслуживания, работе с малым и средним бизнесом в РФ и на ряде зарубежных рынков;
• - обеспечение высокой эффективности Группы по управлению расходами. Сбербанк должен стать одним из лидеров в мире по эффективности своей деятельности. Важнейшей задачей Группы является опережающий рост доходов над расходами, что приведет к улучшению целевых показателей Группы (снижение отношения операционных расходов к операционным доходам (до резервов) до уровня 40-43% и отношения операционных расходов к активам до уровня не выше 2,5% в 2018 году). Это можно достигнуть за счет реализации масштабных преобразований в организации системы продаж и обслуживания клиентов и повышения эффективности операций, направленных на существенное повышение производительности труда;
• - поддержание достаточно высокого качества активов. Еще одной важнейшей целью стратегии развития Сбербанка является обеспечение оптимального соотношения доходности и риска в операциях кредитования.

Реализация Стратегии 2014-2018 гг. будет осуществляться при полной интеграции предусмотренных в ее рамках мероприятий во все управленческие процессы и системы Банка: бизнес-планирование, проектное управление, системы мотивации и управления эффективностью деятельности руководителей. Постоянный фокус на достижении запланированных результатов и проверка соответствия полученных результатов плановым будут также обеспечены за счет дополнительных процедур мониторинга и актуализации.

В заключении приведем высказывание Адизеса по поводу нынешней ситуации в российском бизнесе. Главной причиной всех бед в России считает Адизес, это то, что «люди в России в принципе не привыкли выражать своё мнение, делиться идеями, и даже нынешняя элита демонстрирует это качество. Вся проблема в том, что Россия очень долго была под диктаторским режимом. Честно говоря, я не могу судить о полной картине в стране, потому что работал только с крупными компаниями, но знаю, что до сих пор люди боятся начальства, основным мотивом работы считают страх, а компании всё ещё очень иерархичны. Бизнес в России находится в переходном состоянии, в транзите между старыми и новыми моделями поведения» http://2011.report-sberbank.ru/reports/sberbank/annual/2013. Вторая причина - «коррупция - самая основная вещь, которой стоит уделить внимание. Когда даже люди в правительстве коррумпированы, кто ею займётся? Я считаю, что это самая большая проблема России. Остальное, по сравнению с ней, очень легко решить».

В чем же состоит ценность теории И. Адизеса для российских организаций? Кривая И. Адизеса позволяет проанализировать не только возможные сценарии развития организации в целом, но и перспективность привлечения тех или иных менеджеров для работы в компании. Кроме того, теория жизненных циклов дает возможность, в отличие от многих других моделей, увидеть динамику организации, а не рассматривать ее как статичное образование. Представление о динамике организации позволяет, в частности, сделать вывод о своевременности тех или иных управленческих решений. Преждевременное внедрение регулярного менеджмента - типичная ошибка многих новых российских компаний, ведущая к их ранней бюрократизации.

Таким образом, теория жизненных циклов И. Адизеса может помочь как менеджерам-практикам, так и консультантам по управлению и организационному развитию в проектировании и диагностике организаций, а также при реализации проектов организационных изменений.

Жизненный цикл карты.

Жизненный цикл карты можно представить виде схемы:

Ниже приведено описание состояний пластиковой карты.

Жизненный цикл договора.

Для работы модуля автоматизации работы физических лиц с пластиковыми картами настраиваются договоры обслуживания для тех видов пластиковых карт, с которыми работает банк. Жизненный цикл договора можно представить в виде схемы:

Ниже приведено описание состояний договора по пластиковой карте.

Основные операции

Все Платежные карты можно просмотреть в подсистеме Платежные карты (рис. 7), которая вызывается из пункта главного меню Бэк-офис/ Платежные карты/ Платежные карты . Как и любая другая таблица системы, таблица Платежные карты включает в себя записи по объектам (платежным картам), "горячие" кнопки и поля, задающие совокупность отображаемых в таблице записей. В данной таблице такими полями являются поля Подразделение , Процессинговый центр , Карточный продукт , Статус и Состояние . Если эти поля не заполнить, в таблице будут отображены все платежные карты, зарегистрированные в системе. Для того чтобы указать в поле значение, следует щелкнуть по кнопке со стрелкой справа от поля. На экран будет выведен соответствующий справочник системы. Переход между полями, расположенными в верхней части таблицы, осуществляется с помощью клавиши TAB .

Кнопка вызывает на экран диалоговое окно с протоколом состояний объекта. Кнопки предназначены для поиска записей.

Слева внизу таблицы расположены графические идентификаторы и их названия. Эти идентификаторы отображаются в первом столбце таблицы. Они характеризуют состояние объекта или другие важные свойства объекта.

Рис. 7. Таблица Платежные карты

Вызов доступных действий

Список действий, доступных в таблице для выполнения, вызывается щелчком правой кнопкой мыши. На рисунке ниже показано вызванное таким образом контекстное меню со списком доступных операций в таблице Платежные карты (рис. 8).

В каждый момент времени в контекстном меню отображаются команды, которые могут быть применены к выбранной в таблице записи. Некоторые команды могут быть недоступны. В этом случае они выделены серым (блеклым) цветом.

Команды, отображаемые в контекстном меню таблиц, можно разделить на команды общего характера, которые применимы к большинству объектов, и специфические команды, применимые только к некоторым объектам.

Рис. 8. Контекстное меню таблицы «Платежные карты»

Таблица 1. Общие операции

Заведение новой карты

Открытие основной карты

Для открытия новой карты необходимо в таблице Платежные карты вызвать команду Добавить контекстного меню. На экран будет выведена форма добавления новой карты (рис. 9).

Рис. 9. Форма добавления новой карты

Поле Предприятие не является обязательным, его значение выбирается из раскрывающегося списка, и в дальнейшем может влиять на тарифы по карте и список возможных для выпуска карточных продуктов.

По выпадающему списку в поле Предприятие мы попадаем в справочник Обслуживаемые банком предприятия и организации (рис. 10). Этот справочник доступен также с помощью команды Документооборот/ Настройка ОБПО . Здесь содержится перечень предприятий и организаций, с которыми сотрудничает банк. Для удобства работы со справочником существует возможность отфильтровать записи по процессинговому центру, обеспечивающему взаимодействие между организациями и банком, для этого используется поле-фильтр Процессинговый центр .

Рис. 10. Таблица Обслуживаемые банком предприятия и организации

В поле Клиент указывается держатель банковской карты (физическое лицо, использующее банковскую карту на основании договора с эмитентом).

По look’up в поле Клиент мы попадаем в справочник Клиенты (рис.11), где собрана информация обо всех организациях и частных лицах, с которыми контактирует банк – пользователь системы.

Рис. 11. Справочник Клиенты

Если владелец карты уже является клиентом банка, то его достаточно выбрать из открывшегося списка, для его поиска можно использовать поля Маска сокращения и Маска наименования . Эти поля являются полями-фильтрами и выполняют функцию поиска клиентов по сокращенному и полному наименованию. Введите в поля-локаторы первые буквы искомого значения, система отфильтрует те записи списка клиентов, которые начинаются с указанных символов.

Если владелец карты еще не является клиентом банка, то информацию о нем необходимо добавить в справочник Клиенты . Для этого следует воспользоваться командой Добавить контекстного меню, на экран будет выведена форма добавления нового клиента (рис.12).

Рис. 12. Форма добавления нового клиента

Операция добавления клиента подробно описана в документации Базовый модуль. Руководство пользователя (файл CORE_OPR.chm).

Далее заполняется поле Карточный продукт , по look’up этого поля мы попадаем в одноименный справочник, откуда и выбирается необходимое значение. Многие поля (Режим выпуска , Схема лимитов , Дизайн карты и др.) на форме добавления карты после выбора карточного продукта заполняются автоматически, т.к. эти параметры задаются при создании карточного продукта. Однако здесь эти параметры можно изменить, выбрав то или иное значение из раскрывающегося списка соответствующего поля.

В качестве даты открытия подставляется текущая операционная дата, указанная в таблице Платежные карты , а в поле срок действия указывается дата окончания действия карты, рассчитываемая в соответствии со сроком ее жизни, указанном на карточном продукте. Однако, если на режиме выпуска указан другой срок жизни карты, то при изменении режима выпуска, дата окончания действия будет рассчитываться исходя из данного значения.

Кодовое слово - любое сочетание букв или цифр, задаваемых владельцем карты, для подтверждения собственности в случае ее потери, повреждения и т.д.

Поля Схема лимитов , Дизайн карты , Страховой депозит и др. на закладке Дополнительно (рис.13) заполняются автоматически после выбора карточного продукта.

Рис. 13. Закладка Дополнительно формы добавления карты

В схеме лимитов указываются типы, а также суммы ограничений при действиях с картой. Например, могут быть указаны лимит разовой покупки, лимит разовый снятия наличных, лимит недельной покупки и т.д.

В поле Номер заявления указывается номер заявления на открытие карты.

Страховой депозит - это сумма, которая кладется на специально открытый под картой счет и может использоваться банком для погашения платежей.

Выдержка при аннулировании (при перевыпуске) – количество дней, в течение которых по карте могут осуществляться операции после ее аннулирования.

После заполнения полей формы ввода необходимо нажать кнопку «Выполнить», в таблице появится информация о новой карте (рис.14).

Эта карта находится в состоянии Новая , поэтому в столбце идентификаторов у нее стоит красный маркер, который означает, что карта еще не действует.

При портфельном подходе считается, что любой банковский продукт с момента своего возникновения проходит ряд стадий развития, получивших в своей совокупности название жизненного цикла продукта(ЖЦП). Число стадий жизненного цикла продукта различно, но специалисты выделяют основные четыре:

Вводная стадия

Стадия роста

Стадия зрелости

Стадия упадка

Вводная стадия жизненного цикла продукта характеризуется низкими объемами продаж и зачастую отрицательными финансовыми результатами (убытками). Обычно это продолжается недолго и объясняется действием следующих факторов: неизвестностью продукта потребителям и связанным с этим высоким уровнем расходов по его продвижению; ограниченностью возможностей распространения и т.д. В связи с этим некоторые банки предпочитают не быть первыми, а внедрять продукты, которые уже зарекомендовали себя на рынке.

Например, на вводной стадии в России находятся банковские карты(в основном на провинциальных рынках). Цель банка заключается в ознакомлении клиентов с этим видом услуг, упор делается не на деталях, а на факте, что банк начал оказывать услуги такого рода.

По прохождении вводной стадии продукт оказывается на стадии роста. На этой стадии усиливается конкуренция, т.к. другие банки стремятся также пополнить свой ассортимент пользующимся успехом продуктом. При этом меняются цели коммуникационной политики: поскольку продукт уже известен, акцент делается на то, чтобы сделать его узнаваемым, дифференцировать свой продукт от аналогичных продуктов. Эта стадия характеризуется как снижением цен на продукты, на которые изначально была установлена высокая цена, так и повышением цены на дешевые продукты. Продукт может быть модифицирован в направлении большего соответствия его характеристик запросам потребителей.

Финансовые результаты на этой стадии становятся положительными и приобретают тенденцию к росту. На отечественном банковском рынке большинство продуктов находятся как раз на стадии роста.

По истечении стадии роста продукт вступает в стадию зрелости. Характерной чертой этой стадии является замедление роста продаж и повышения прибыли. Конкуренция начинает спадать. Требуется внесение изменений в продукт и политику организации. Цены могут быть несколько снижены. Снижается активность в распространении, внимание переключается на другие продукты. По мере снижения прибылей могут быть предприняты меры по снижению издержек.

На стадии упадка продукты характеризуются резким уменьшением объема продаж и постоянным снижением прибылей. Задача банка– «вычерпывание» оставшегося потенциала и удаление продукта из ассортимента(нельзя ждать, пока он станет неприбыльным).

Особенностью банковских услуг является то, что в зависимости от рынка определенные услуги могут находиться на различных стадиях жизненного цикла. На одном рынке продукт может переживать рост, а на другом быть на стадии зрелости. В России это можно видеть при сопоставлении московского и региональных рынков банковских услуг. Различна может быть и продолжительность отдельных стадий у разных продуктов. Значение концепции жизненного цикла продукта для разработки конкурентной стратегии заключается в предупреждении банковских менеджеров о необходимости разработки новых продуктов на смену уходящим, что помогает обеспечивать стабильный объем сбыта и уровень прибыли.

В наиболее общих чертах формулирование стратегии сводится к определению целевого рынка и методов конкуренции (стратегии низких издержек, дифференциации и фокусирования) для банка в целом, а также оптимальной динамики(стратегии роста и сокращения) для отдельных деловых сфер.

Выделяют следующие фазы жизненного цикла банковского продукта:

Введение в оборот(характеризуется быстрым ростом объема продаж);

Подъем(число продаж стабилизируется, усиливается конкуренция между банками за конечного потребителя, совершенствуется банковский продукт);

Спад(может быть растянут на десятки лет, ввиду приверженности клиентов и банков к привычным формам сотрудничества).

Классификация банковских услуг.

Классификация банковских услуг основана на ряде критериев, характеризующих особенности их предоставления клиентам.

По направленности на удовлетворение потребностей клиента выделяют:

Прямые услуги, удовлетворяющие непосредственные пожелания клиента;

Косвенные или сопутствующие услуги, облегчающие или делающие более удобным предоставление прямых услуг без получения клиентом дополнительной прибыли и приносящие дополнительный доход или снижение издержек при использовании прямых услуг.

По сегментации групп клиентов выделяют уровни:

1-й уровень– продукты и услуги, которые могут быть востребованы большим количеством потребителей(открытие счетов, управление денежной наличностью, клиринговые услуги);

2-й уровень– услуги, требующие специального уровня подготовки банковских кадров(управление активами, инвестиционные услуги);

3-й уровень– услуги, требующие профессиональных знаний в области использования услуг(услуги в области корпоративных финансов, управление смешанными активами);

4-й уровень– услуги, требующие специальных знаний в сфере финансового планирования.

Банковская деятельность требует формирования портфеля предлагаемых услуг, организации торговли и сбыта их конечному потребителю, т.е. нуждается в рынке банковских услуг. Рынок банковских услуг– это сфера рыночных отношений, обеспечивающая спрос и предложение на банковские услуги в целях удовлетворения потребностей клиентов.

Составными элементами рынка банковских услуг являются:

 регулирование отношений на рынке банковских услуг нормами национального и международного права;

 наличие портфеля разнообразных услуг;

 свободное ценообразование на банковские продукты и услуги;

 сочетание методов рыночного и государственного регулирования рынка банковских услуг для поддержания его относительной стабильности;

 прозрачность информации о состоянии и тенденциях развития рынка банковских услуг, его участниках;

 неограниченное число участников.

В составе рынка банковских услуг по нескольким признакам можно выделять различные сегменты.

По объекту купли-продажи в рамках товарной структуры рынка:

 рынок кредитных услуг;

 рынок депозитных услуг;

 рынок платежных услуг;

 рынок инвестиционных услуг;

 рынок доверительных услуг;

 рынок консалтинговых услуг;

 рынок кассовых услуг и др.

По группам потребителей:

 оптовый рынок– рынок услуг для предприятий и организаций;

 розничный рынок– рынок услуг для частных лиц и индивидуальных предпринимателей.

По территории деятельности банка:

 местный банковский рынок, ограниченный пределами города, области;

 национальный банковский рынок– в рамках одной страны;

 международный банковский рынок.

Каждый из выделенных сегментов можно подразделить на более мелкие части в зависимости от поставленных банком целей и задач.

Каналы продаж продуктов и услуг банка.

Существует множество классификаций каналов продаж банковских продуктов . Сюда можно отнестипрямые продажи ,перекрестные продажи (кросс-продажи в банке), дистанционные .

Кроме этого, продажи каждого вида банковских услуг можно также организовать через различные каналы . Например, потребительские кредиты – продавать через корпоративный канал продаж (сотрудников проверенных компаний),розничный канал (уличный канал), а такжедесятки других (наружная реклама, ТВ, радио, рассылка и т.д.).

Также с точки зрения банковского маркетинга очень важно анализировать данные по каналам продаж и определять наиболее эффективные каналы.

Каналы увеличения объемов продаж потребительских кредитов

При портфельном подходе считается, что любой банковский продукт с момента своего возникновения проходит ряд стадий развития, получивших в своей совокупности название жизненного цикла продукта (ЖЦП). Число стадий жизненного цикла продукта различно, но специалисты выделяют основные четыре:

· вводная стадия

· стадия роста

· стадия зрелости

· стадия упадка

Вводная стадия жизненного цикла продукта характеризуется низкими объемами продаж и зачастую отрицательными финансовыми результатами (убытками). Обычно это продолжается недолго и объясняется действием следующих факторов: неизвестностью продукта потребителям и связанным с этим высоким уровнем расходов по его продвижению; ограниченностью возможностей распространения и т.д. В связи с этим некоторые банки предпочитают не быть первыми, а внедрять продукты, которые уже зарекомендовали себя на рынке.

По прохождении вводной стадии продукт оказывается на стадии роста . На этой стадии усиливается конкуренция, т.к. другие банки стремятся также пополнить свой ассортимент пользующимся успехом продуктом. При этом меняются цели коммуникационной политики: поскольку продукт уже известен, акцент делается на то, чтобы сделать его узнаваемым, дифференцировать свой продукт от аналогичных продуктов. Эта стадия характеризуется как снижением цен на продукты, на которые изначально была установлена высокая цена, так и повышением цены на дешевые продукты. Продукт может быть модифицирован в направлении большего соответствия его характеристик запросам потребителей.

Финансовые результаты на этой стадии становятся положительными и приобретают тенденцию к росту. На отечественном банковском рынке большинство продуктов находятся как раз на стадии роста.

По истечении стадии роста продукт вступает в стадию зрелости . Характерной чертой этой стадии является замедление роста продаж и повышения прибыли. Конкуренция начинает спадать. Требуется внесение изменений в продукт и политику организации. Цены могут быть несколько снижены. Снижается активность в распространении, внимание переключается на другие продукты. По мере снижения прибылей могут быть предприняты меры по снижению издержек.

На стадии упадка продукты характеризуются резким уменьшением объема продаж и постоянным снижением прибылей. Задача банка– «вычерпывание» оставшегося потенциала и удаление продукта из ассортимента(нельзя ждать, пока он станет неприбыльным).

Особенностью банковских услуг является то, что в зависимости от рынка определенные услуги могут находиться на различных стадиях жизненного цикла. На одном рынке продукт может переживать рост, а на другом быть на стадии зрелости. В России это можно видеть при сопоставлении московского и региональных рынков банковских услуг. Различна может быть и продолжительность отдельных стадий у разных продуктов. Значение концепции жизненного цикла продукта для разработки конкурентной стратегии заключается в предупреждении банковских менеджеров о необходимости разработки новых продуктов на смену уходящим, что помогает обеспечивать стабильный объем сбыта и уровень прибыли.

Выделяют следующие фазы жизненного цикла банковского продукта:

· введение в оборот(характеризуется быстрым ростом объема продаж);

· подъем(число продаж стабилизируется, усиливается конкуренция между банками за конечного потребителя, совершенствуется банковский продукт);

· спад(может быть растянут на десятки лет, ввиду приверженности клиентов и банков к привычным формам сотрудничества).