Previsión de flujo de caja. Previsión de flujo de caja para actividades de inversión Previsión de flujo de caja

Planificación flujos de efectivo, el análisis de las desviaciones de los resultados reales de los planificados, la formación de decisiones de gestión en función del control financiero adquieren hoy la mayor relevancia. Sin embargo, en un entorno en el que los precios de los fondos prestados han aumentado drásticamente y la situación de los pagos ha empeorado, herramientas como la presupuestación del flujo de caja se vuelven engorrosas y “torpes”. Es aconsejable utilizar métodos de planificación más ligeros, pero que garanticen suficiente precisión y fiabilidad, y sistemas de información adecuados.

La funcionalidad y calidad del control financiero, así como del control general, está determinada por la calidad de las herramientas utilizadas, es decir, los métodos y técnicas, el estado de los mecanismos de planificación y control, así como la calidad. sistemas de información, proporcionando automatización del proceso de planificación y creación de informes analíticos.

Si una empresa no presta la debida atención a los flujos de efectivo, le resultará muy difícil predecir brechas de efectivo. Esto significa que al final del mes no tiene dinero para pagar las facturas de sus proveedores. Por lo tanto, los empleados de diversos servicios se ven obligados a prometer pagar las facturas actuales el próximo mes con los ingresos esperados. Sin embargo, debido a la falta de un sistema de gestión del flujo de caja (CFM), no hay confianza en que una situación así no vuelva a ocurrir.

También existe una situación más desagradable cuando una empresa utiliza constantemente un sobregiro, pero por incumplimiento de las condiciones de uso, el banco lo cierra. Como resultado, la empresa no puede realizar los pagos. Los proveedores, frustrados por los problemas de pago, cancelan los descuentos, lo que afecta inmediatamente la rentabilidad de la empresa.

Entonces, la insolvencia ocurre en el momento en que el flujo de caja se vuelve negativo. Es importante que esta situación pueda surgir incluso si la empresa sigue siendo formalmente rentable. Esto es precisamente lo que causa los problemas de las empresas rentables pero ilíquidas que están al borde de la quiebra.

En la mayoría de los casos, los problemas de este tipo son el resultado pagos mal organizados o violación de sus términos.

Las características específicas de la industria pueden implicar algún retraso en la recepción de fondos de los clientes. Pero la presencia de importantes cuentas por cobrar y su mala gestión puede provocar una falta de fondos para pagar las actividades actuales de la empresa. Este problema sólo puede resolverse de manera integral en las etapas de presupuestación y gestión operativa de pagos.

Problema de violación de las condiciones de pago. Tanto los clientes de la empresa como la propia empresa se resuelven principalmente en la etapa de planificación operativa mediante un mejor trabajo con los clientes para cerrar las cuentas por cobrar. Si la empresa tiene regulaciones para registrar los recibos de efectivo planificados, si se violan estos planes, es posible determinar rápidamente qué contrapartes están violando los términos de pago.

La atención insuficiente a la planificación y gestión de los flujos de efectivo conduce a falta de liquidez, incumplimiento de los plazos de pago, deterioro de las relaciones con las contrapartes y uso irrazonable de fondos adicionales. fondos prestados etc. Ni siquiera la presencia de un sistema presupuestario completo puede garantizar la ausencia de déficits de efectivo. Se necesita un sistema para realizar cambios rápidos en los planes y herramientas para monitorear periódicamente su implementación y las desviaciones del plan a los hechos.

Sin embargo, la crisis ha demostrado que en una situación que cambia dinámicamente, un plan rígido frena la actividad. La empresa debe responder rápidamente a las condiciones externas cambiantes, y un sistema presupuestario rígido interfiere con esto. En las grandes empresas, la coordinación de acciones lleva demasiado tiempo. Cualquier decisión requiere una fuerte justificación, a veces es difícil de formular, sobre todo si es al nivel de la intuición. La experiencia acumulada demuestra que tanto las pequeñas como las grandes empresas Se requieren herramientas para cambiar rápidamente los planes.

Etapas básicas de la gestión del flujo de caja.

La gestión del flujo de caja se puede representar como una secuencia de varias etapas (Diagrama 1) con nombres convencionales: planificación para un determinado período de tiempo, planificación operativa, hechos y análisis.

Esquema 1.

Principales etapas de la gestión del flujo de caja.

Al elaborar presupuestos, basándose en el plan de compras y ventas, se elaboran planes de flujo de efectivo para un período de tiempo determinado: presupuestos de flujo de efectivo (CFB). Ya aquí puedes identificar posibles déficits de efectivo y tomar las medidas necesarias. El uso de BDDS ayuda a responder las preguntas: quién, cuándo, para qué y cuánto puede gastar dinero.

La etapa de planificación operativa tiene como objetivo planificar las necesidades y los flujos de efectivo actuales. Su objetivo final es calendario de pagos, lo que le permite identificar los déficits de efectivo con mayor precisión. En la mayoría de los casos, el calendario de pagos se elabora sobre la base de recibos planificados y solicitudes de fondos para gastos.

La planificación operativa no puede limitarse a reflejar las solicitudes y ajustar el calendario de pagos. También se requiere verificación y aprobación de documentos. Es importante realizar una selección preliminar de solicitudes, la cual debe ser acordada con los responsables de la empresa. Además, el procedimiento de aprobación debería ser bastante rápido. Una de las características importantes de la aprobación es la solicitud no a un usuario específico, sino a un determinado grupo de responsables. Esto permite responder rápidamente a una situación en ausencia de uno de los empleados clave.

El análisis del flujo de caja consiste, en esencia, en determinar los momentos y magnitudes de las entradas y salidas de dinero. En muchos sentidos, el ritmo de desarrollo y la estabilidad financiera de una empresa están determinados por el grado en que las entradas y salidas de efectivo están sincronizadas entre sí en tiempo y volumen, ya que alto nivel Esta sincronización le permite utilizar préstamos más pequeños y utilizar eficazmente los fondos disponibles. Para estos fines se suelen utilizar las siguientes herramientas:

y análisis de la implementación de planes;

comparación del plan a largo plazo (presupuesto), plan operativo y hechos;

determinación de los principales indicadores del movimiento DS;

en la identificación de patrones utilizando métodos numéricos.

Como puede ver, las etapas de la gestión de efectivo se pueden dividir en los siguientes horizontes:

Tareas operativas, que incluyen directamente la organización de pagos, su coordinación, control operativo;

Tareas de mediano plazo que resuelvan problemas de sincronización del volumen de pagos entrantes y salientes, trabajando con los contratos y sus términos para asegurar la solvencia de la empresa;

Objetivos estratégicos que rigen la dirección del desarrollo de la empresa.

Esta distribución se muestra esquemáticamente en el Esquema 2.

Esquema 2

Tareas contabilidad financiera, resuelto mediante planificación continua

Enfoques para la presupuestación del DDS

Esquema 3.

Presupuesto tradicional y planificación continua

Tradicionalmente, el proceso de elaboración de presupuestos (Diagrama 3) comienza cuando la dirección de la empresa determina las direcciones de su desarrollo, las tasas de crecimiento, los indicadores clave y lleva mucho tiempo. Como regla general, los presupuestos del DDS se preparan para un trimestre o un año. Elaborar un BDDS desde cero es un proceso bastante laborioso, ya que es necesario procesar una gran cantidad de información sobre los próximos ingresos y gastos. El trabajo sobre el presupuesto del próximo año podría comenzar ya en verano.

Para facilitar este proceso, se suele utilizar como base datos de períodos anteriores. Sin embargo, en el primer semestre del año la empresa sólo dispone de datos reales sobre la ejecución del presupuesto actual de unos pocos meses. Está claro que el presupuesto elaborado a partir de dichos datos tiene imprecisiones y, por tanto, no puede servir como guía para la empresa durante el próximo año. La salida a esta situación se ve en la revisión continua de los planes.

La planificación deslizante es una tecnología que implica cambiar los planes para el futuro después de un cierto período de tiempo, alejando el límite según la cantidad de etapa pasada. Por ejemplo, se elabora un plan semanalmente para las próximas 12 semanas. En este caso, el detalle de los planes disminuye en proporción a la “distancia” del período correspondiente desde el punto de planificación. Así, un plan por día para la primera semana, un desglose semanal para el mes siguiente y un plan ampliado por mes para los periodos siguientes. Metodológicamente, la planificación continua resuelve todas las tareas operativas y, en parte, las de medio plazo que han cobrado relevancia en la actualidad.

Esta tecnología de planificación tiene una serie de ventajas sobre la elaboración de presupuestos tradicional. Si a veces se compara la elaboración de presupuestos tradicional con la planificación "hasta la pared", es decir, la empresa no ve su futuro más allá de los límites del presupuesto, entonces en la planificación continua se amplía y detalla el horizonte necesario para el trabajo diario.

La planificación continua le permite tener en cuenta el flujo real de fondos y las promesas de pago de las contrapartes. Es posible realizar ajustes rápidamente en los calendarios de pagos.

Los procesos tecnológicos se llevan a cabo de forma continua en la producción en masa y la planificación se produce de forma discreta. Por lo tanto, la planificación continua acerca el proceso de planificación al ritmo de otros procesos de la empresa. Al mismo tiempo, aumenta la calidad y fiabilidad de la información a partir de la cual se elabora un plan móvil. La capacidad de respuesta también aumenta, ya que todos los empleados responsables realizan ajustes periódicamente a su parte del plan.

Transición a la planificación continua

Las preguntas principales que primero deben responderse al pasar a la planificación continua son: ¿cuáles son la frecuencia y el horizonte de planificación?

Dado que los procesos en una empresa ocurren de forma continua, los intervalos de planificación deben ser lo más pequeños posible. Sin embargo, no siempre es conveniente realizar una trituración muy fina. Por tanto, los intervalos de planificación deben seleccionarse en función de las características del trabajo de los departamentos de ventas, producción y financiero. Por ejemplo, si el pago máximo diferido es de 1 mes, y plazo máximo El cumplimiento del pedido se realiza en 2 semanas, por lo que no tiene sentido esforzarse por elaborar un plan detallado de recepción con seis meses de antelación.

Al realizar una planificación continua, puede utilizar diferentes niveles de detalle para diferentes períodos. Por ejemplo, para la próxima semana tenga un plan detallado por día, con un mes de anticipación, por semana, y con un par de meses de anticipación haga un plan general.

A pesar de cierta intensidad laboral que supone revisar periódicamente la situación actual y cambiar los planes, la planificación continua tiene una serie de ventajas en comparación con la elaboración de presupuestos tradicional. Dado que se conocen los ingresos (basados ​​en la información de los clientes y los términos de los contratos) de los fondos y los gastos planificados (hasta el día), es posible rápidamente:

monitorear los saldos de efectivo planificados y, en caso de escasez, también realizar rápidamente ajustes en los gastos;

controlar las discrepancias entre el plan y la realidad y ajustar el plan de ingresos si el próximo pago no se recibe a tiempo o utilizar los ingresos adicionales de manera más eficiente;

gestionar cuentas por cobrar.

La principal ventaja de la planificación continua es que cuando se acerca el final del período, es visible y claro qué hacer a continuación.

La implicación de los empleados en el proceso de planificación continua mejora su calidad. Sin embargo, incluso los especialistas interesados ​​en la planificación continua tienen que dominar una nueva sección de la contabilidad, abandonar viejos hábitos y reconstruir los procesos comerciales establecidos.

Reducir la tensión de inserción nueva tecnología permitir las llamadas “pre-solicitudes”. Indican sólo los detalles de pago más generales: división, artículo, importe. Pero estos datos son suficientes para realizar una planificación del flujo de caja.

En el primer ciclo de uso de la planificación continua, es necesario crear un plan semanal regular. En el futuro, el plan semanal se elaborará principalmente en función de las solicitudes completadas. Los recibos de fondos para los cuales hay información sobre la fecha exacta de la transacción se dejan como están. Los recibos para los que no existe dicha información se distribuyen uniformemente en un intervalo de tiempo determinado, normalmente una semana o un mes.

Lo mismo se aplica a los gastos. Pero como la empresa gestiona los gastos por sí misma, casi siempre se pueden vincular a un período más preciso (día/semana) en comparación con los ingresos. Los gastos que no pueden vincularse a semanas específicas se dividen equitativamente a lo largo del mes.

Con la ayuda de los jefes de departamento (ventas, compras, producción) y su información adicional sobre ventas, recibos y pagos, se ajusta el plan semanal, distribuyendo uniformemente los pagos durante el intervalo de planificación.

Al final del siguiente período de planificación (semana/mes), se elabora otro plan actualizado para el futuro próximo. Es decir, el plan se ajusta consistentemente hasta una cierta profundidad, logrando así una mayor confiabilidad en comparación con la planificación tradicional.

Las fuentes de datos para la planificación continua son:

Contratos. Por ejemplo, calendarios de pago, condiciones de acuerdos de pago diferido, etc.;

Acuerdos. Un error común es que sólo una persona, o como máximo su gerente, tenga información sobre los ingresos planificados. Esta información debe registrarse, por ejemplo, para reflejar una desviación en el calendario de pagos.

Estacionalidad, otras fluctuaciones recurrentes. Son muchos los ejemplos que se pueden dar, lo principal es que hay que tener en cuenta estos desniveles. Una de las herramientas que ayuda a predecir tal desigualdad es

Una de las herramientas que ayuda a identificar, analizar y predecir dichas fluctuaciones cíclicas es la estadística y la minería de datos.

Previsión mediante métodos inteligentes

Cuanto mejor sea necesario elaborar la previsión del flujo de caja, más recursos y tiempo se necesitarán. Además, para estos fines se necesitan especialistas altamente cualificados. Puede reducir costos automatizando el proceso de previsión.

Muchos comerciantes utilizan métodos matemáticos para predecir los precios de las acciones y los tipos de cambio. Su esencia radica en el hecho de que una computadora, al analizar valores anteriores de una serie de tiempo, construye un modelo (generalmente en forma de fórmula) y lo utiliza para predecir valores futuros. Quizás, en períodos de tiempo muy cortos, cuando es necesario tomar una decisión en cuestión de segundos, estos métodos sean la única forma de elaborar un pronóstico.

En los negocios se utilizan los métodos más simples, por ejemplo, la aproximación lineal, cuando intentan describir los valores anteriores de los indicadores con una línea simple. Aunque este método es bastante sencillo, su precisión no es muy buena. Para aumentar la precisión del pronóstico, puede utilizar funciones más complejas: exponenciales, logaritmos, funciones de potencia, etc. Normalmente, estas funciones se utilizan en Excel para crear gráficos hermosos y fluidos. También se han implementado métodos para procesar datos estadísticos en el paquete SPSS. En los negocios también se utilizan métodos de previsión inteligente que utilizan redes neuronales, algoritmos genéticos, etc., así como las herramientas correspondientes: Matlab, Statistica Neural Networks, Polyanalyst, etc.

Sin embargo, todos requieren gran cantidad datos históricos (al menos 30 valores anteriores). En realidad, teniendo en cuenta la situación del mercado en constante cambio y, en consecuencia, el modelo cambiante, no es posible acumular tal cantidad de datos.

Uno de los métodos prometedores es "Caterpillar" o "análisis de espectro singular". Es interesante porque intenta no sólo crear un modelo de serie temporal, sino primero descomponer esta serie temporal en sus componentes más simples y no requiere una gran cantidad de datos previos. Normalmente, una serie de tiempo se representa en forma de tendencia, fluctuaciones periódicas (por ejemplo, estacionales) y componentes de ruido. La descomposición en dichos componentes se produce automáticamente; el usuario sólo tiene que indicar qué componentes deben tenerse en cuenta al elaborar un pronóstico y cuáles no.

La "oruga" se puede utilizar no sólo para realizar pronósticos, sino también para analizar series temporales complejas.

Sin embargo, ningún método inteligente puede sustituir completamente el conocimiento y la experiencia de un analista, sino sólo ayudar a los controladores a formular propuestas para la toma de decisiones.

Análisis de desviación

Con la planificación continua, el análisis de las desviaciones del plan-hecho es algo diferente del análisis con la presupuestación tradicional.

En la planificación continua, el plan generalmente consta de dos partes: solicitudes específicas y una previsión elaborada con determinadas herramientas o basada en la experiencia de los empleados que elaboraron el presupuesto.

Tomar decisiones sobre una solicitud de pago específica o un flujo de caja planificado es relativamente fácil. Se trata más bien de una cuestión organizativa. Todo lo que se necesita es obtener información del iniciador o responsable de una cantidad específica. El movimiento previsto se pospondrá para un período futuro o se cancelará.

Pero la parte prevista del plan requiere un enfoque diferente. Dependiendo de las particularidades de las actividades de la empresa, los procesos internos y el detalle del pronóstico, se pueden proponer dos opciones para resolver este problema.

Puede ignorar las desviaciones y no trasladarlas a períodos posteriores. Por ejemplo, si los límites a los gastos corrientes (oficina, reparaciones actuales etc.) aún no se han utilizado por completo.

Pero hay casos en los que no se presentó una solicitud específica (los documentos del proveedor no se recibieron a tiempo, etc.) y se asignó un límite en el gasto de fondos. Luego debe transferirse al siguiente período. En tales situaciones, resulta útil utilizar las llamadas “solicitudes periódicas”, cuya validez se limita a un período determinado, por ejemplo, la duración del contrato. Sobre esta base, se generan solicitudes periódicas (semanales, mensuales) de fondos para gastos. La adopción de una u otra decisión puede automatizarse parcialmente clasificando las partidas en aquellas para las cuales el saldo del presupuesto del período cerrado se distribuye entre los períodos siguientes y aquellas para las cuales el plan se “sobrescribe” por el hecho.

Los elementos de la metodología descrita anteriormente para la planificación y contabilidad del efectivo se implementan en el producto “RG-Soft: Cash Flow Management”.

La gestión del flujo de caja es un factor importante para acelerar la rotación del capital de una empresa. Esto ocurre debido a una reducción en la duración del ciclo operativo, más uso económico propios y, como resultado, reduciendo la necesidad de fondos prestados. Por tanto, la eficiencia de una empresa depende en gran medida de la organización de un sistema de gestión del flujo de caja.

Un presupuesto de flujo de efectivo (CFB) es un plan de movimientos de cuentas corrientes y efectivo en la caja registradora de una empresa, que refleja todos los ingresos y cancelaciones de fondos proyectados como resultado de las actividades comerciales.

La presupuestación del flujo de caja tiene como objetivo garantizar un presupuesto libre de déficit (viabilidad del programa de producción) y determinar la relación entre el flujo financiero y el resultado financiero.

Muestra posibles recibos de anticipos y pagos anticipados (que se derivan de los términos de los acuerdos y contratos), recibos de productos y bienes enviados anteriormente: cuentas por cobrar, pagos de productos y bienes del período actual.

La importancia de este documento en los negocios aumenta cada vez. Muchos gerentes de negocios toman la decisión de introducir el presupuesto precisamente porque escasez constante fondos.

La elaboración del BDDS le permite planificar el saldo de ingresos y el uso de fondos para el próximo período.

Se compara el saldo de caja esperado al final del período. Con mínimo una suma de dinero, que debe mantenerse constantemente. La cantidad mínima la determinan los directivos de la empresa. La diferencia representa un superávit de efectivo no gastado o una escasez de efectivo.

Cantidad minima de dinero representa una especie de colchón que permite salvar la situación en caso de errores en la gestión del flujo de caja y en caso de circunstancias imprevistas. Este cantidad mínima sin fondos

está arreglado. Por lo general, será ligeramente mayor durante los períodos de alta actividad empresarial que durante las recesiones. Además, para mejorar la eficiencia de la gestión del efectivo, una parte importante de este importe podrá mantenerse en cuentas de depósito.

Presupuesto de flujo de caja se compilan por separado para tres tipos de actividades: básicas, de inversión y financieras. Esta división es muy conveniente y representa claramente los flujos de efectivo. Además, es muy conveniente para analizar las actividades de una empresa.

Por ejemplo, si la mayor parte del flujo de caja de la empresa proviene del efectivo de actividades financieras(por ejemplo, de recibir un préstamo) o de una inversión (por ejemplo, de la venta de activos fijos), esto en realidad significa que el destino de esta empresa está predeterminado y pronto la aguardará la quiebra.

Los datos sobre el presupuesto de ventas, varios presupuestos de gastos de producción y operación, así como el presupuesto de gastos de capital se reflejan en el BDDS. Planes de financiación a través de fondos propios o préstamos, así como otros proyectos que requieran gastos en efectivo.

Algunas palabras sobre el formato BDDS. Está interconectado con el formato BD&R, ​​el plan de gastos de capital y el plan de crédito. La diferencia entre el formato BDDS y BD&R es que en BDDS todas las partidas de costos se muestran según el método de acumulación según el volumen de ventas (es decir, corresponden a los planes presupuestarios operativos), y en BDDS, según el método de su pago (es decir, corresponder a los calendarios de pago).

El desarrollo del BDDS comienza con la identificación de fuentes y componentes posibles flujos de efectivo en el próximo período presupuestario. Aquí solo se reflejan aquellos fondos que realmente pueden ir a las cuentas corrientes o cajas de la empresa.

Estas fuentes pueden ser:

Externo;

Interno.

Recibos internos- Este:

276 Presupuesto en tecnología moderna empresa

Presupuesto trabajar en una empresa moderna 277

Ingresos por ventas de productos manufacturados vendidos
nuevos bienes, servicios prestados;

Ingresos no operativos, que son, por así decirlo,
un subproducto de la actividad principal.

Recibos externos- préstamos e inversiones.

Al planificarrecibos en efectivo Como regla general, surgen las siguientes preguntas, cuya solución requiere la implementación de ciertas tareas:

1. primer problema- es necesario determinar los volúmenes por
adelantos en efectivo para productos vendidos, tová
ry, servicios en un período específico determinado: mes, década, trimestre
tal.

El caso es que el envío de productos y mercancías, que se reflejan en el BD&R, ​​​​no coincide en el tiempo con la recepción de fondos por el mismo. Si los términos del contrato requieren un pago anticipado o ventas a crédito, inevitablemente se formará una brecha entre el envío y los recibos y gastos asociados de parte de los fondos para cuentas corrientes o en la caja de la empresa.

Por lo tanto, es necesario determinar qué parte de los productos o bienes enviados en un mes en particular se pagará más adelante y, lo más importante, cuándo exactamente (por ejemplo, después de 1 o 2 meses). Estos recibos de efectivo por productos o bienes enviados previamente forman cuentas por cobrar, que van al saldo de liquidación.

Lo mismo se aplica a las cuentas por cobrar que la empresa tiene al comienzo del período presupuestario. Puede planificar el momento de la recepción del dinero utilizando los ratios de recaudación. Como regla general, se calculan sobre la base de un análisis de los recibos y envíos de efectivo de períodos anteriores como porcentaje de los pagos anticipados y las ventas en efectivo en costo total envío de productos o mercancías.

2. Segundo problema, a cuál hay que enfrentar cuando
compilación de BDDS en términos de ingresos: esta es la definición volumen
mov y estructuras de financiación externa. Es decir, necesitas
distribuir la cantidad de fondos necesarios para la financiación
vania gastos adicionales(en comparación con los normales).

Para ello se utilizan datos del presupuesto de gastos de capital.

Y plan de credito. Los importes de los gastos de estos presupuestos se consignan en la BDDS como mínimos. En realidad, puede resultar que el monto del préstamo debería ser mucho mayor. El hecho es que en el caso de que la participación de los ingresos en efectivo en el volumen total de productos enviados sea inferior al 80% (y en las condiciones de Ucrania, esta cifra puede ser mucho menor). alrededor de 40%) y el período de las cuentas por cobrar es inferior a 1 mes, se puede formar el capital de trabajo de la empresa sólo a través de préstamos.

3. Tercer problema al desarrollar el BDDS y otros presupuestos principales, auxiliares y operativos relacionados, es necesario ajustarlo para asegurar fondos suficientes para el funcionamiento del negocio.

Entonces, después de haber elaborado la versión inicial y encontrar el saldo final negativo durante algún período, es necesario encontrar una solución al problema (por ejemplo, aumentar el préstamo, no pagar a los proveedores; todos buscan una salida a su manera). ).

Una vez determinados todos los ingresos en efectivo, se deben determinar sus gastos. Esta parte del BDDS está estrechamente relacionada con el BDiR. Y otros presupuestos.

El gasto en efectivo en BDDS se divide en 3 categorías principales:

Pagos por actividades principales;

Pagos por actividades de inversión o financiado
gastos de capital;

Pagos por actividades financieras.

El conjunto de artículos del apartado “Pagos por actividades principales” prácticamente coincide con el BD&R, ​​aunque a menudo surgen discrepancias en las cifras, asociadas tanto a las particularidades de la actividad económica como a la situación financiera real de la empresa. Idealmente, durante un mes, la cantidad de dinero asignada, por ejemplo, para pagar el suministro de materias primas y suministros, debería coincidir con la cantidad de costos para este rubro en el mismo mes en el Departamento de Presupuesto y Desarrollo. En realidad, las cosas pueden suceder de manera diferente. O la empresa no tiene fondos suficientes para pagar los suministros a tiempo y hay un problema. cuentas por pagar a proveedores, que van al saldo de liquidación. O detalles

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Elaboración de presupuestos en una empresa moderna 279

La producción requiere la creación de reservas regulatorias de materias primas o materiales. En este caso, para mes dado en BDDS, la cantidad de fondos destinados a pagar facturas de proveedores excederá artículo relevante costos en BD&R por el monto de la reserva estándar creada, también registrada en el balance.

Gasto de fondos para financiación. capital Los costos están determinados por el presupuesto auxiliar. Sin embargo, en el caso de que el presupuesto de gastos de capital proporcione trabajo y la situación financiera de la empresa no le permita financiar estos gastos de manera oportuna, se vuelven a formar cuentas por pagar, registradas en el balance.

Otros gastos suelen incluir el reembolso de préstamos, el pago de dividendos, acuerdos con inversores y acuerdos con el presupuesto estatal. Para estos artículos, por regla general, existen plazos de pago regulados fijados en acuerdos de préstamo, plazos de pago de impuestos y pagos obligatorios previsto por la ley. Es decir, en su mayor parte deberían coincidir con artículos similares del BDiR. Las posibles discrepancias se reflejan en el saldo de liquidación.

En la BDDS existe una línea llamada "flujo de caja neto", es decir, la diferencia entre las entradas y salidas de efectivo de cada tipo de actividad: operativa, financiera y de inversión.

Hay dos posiciones más en la BDDS: este es el saldo de caja al principio y al final del período presupuestario. En este caso, el saldo final del período anterior es siempre el saldo inicial del siguiente. El saldo final es el principal indicador objetivo del BDDS, en torno al cual se puede construir todo el proceso de optimización.

El saldo final no puede ser negativo (esto es inaceptable), es malo cuando es muy pequeño (esto es un signo de falta de solidez financiera de la empresa), pero no debe ser muy grande (incluso si esto es el resultado de una efectiva gestión empresarial). Un saldo final elevado es un desperdicio de efectivo y empeora el desempeño financiero de una empresa. El dinero debe funcionar.

Algunas empresas aprueban en ocasiones presupuestos deficitarios

flujo de caja (CBF). Con este enfoque para la adopción de presupuestos, el significado de presupuesto de flujo de efectivo (CFB) desaparece. Es imposible aprobar un BDDS deficitario, ya que de lo contrario el presupuesto deja de ser una herramienta de gestión.

Solo hay un error irreparable en los negocios: quedarse sin fondos en la cuenta corriente o en la cuenta con la que se puede financiar. operaciones actuales y proyectos de inversión.

Todos los demás errores (errores de estrategia o de marketing) pueden corregirse tarde o temprano. Y con un saldo negativo en el BDDS, simplemente abandona el juego, es decir, arruina el negocio.

Un presupuesto deficitario no es viable, lo que significa que los presupuestos funcionales y los planes funcionales sobre cuya base se elaboran dichos presupuestos no son realistas. Por tanto, toda planificación operativa no refleja la situación real y en el futuro habrá que planificar todo sobre la marcha. De hecho, todavía se obtienen préstamos, por lo que es mejor planificarlos al aprobar el presupuesto para que esté libre de déficit o, si es posible, reprogramar los ingresos y pagos para que el presupuesto de flujo de caja esté libre de déficit.

Para eliminar el déficit presupuestario, puede utilizar las siguientes acciones:

Revisión de flujos financieros;

Evaluando la posibilidad de incrementar los ingresos al déficit
cualquier período;

Evaluación de oportunidades para acelerar los ingresos (cambio
calendario de ingresos desde un período libre de déficit hasta un período deficitario);

Evaluación de la posibilidad de reducir los pagos en déficit
período;

Evaluar la posibilidad de retrasos en los pagos (turno
cronograma de pagos desde un período deficitario hasta un período sin déficit);

Revisión del programa de producción;

Evaluar las posibilidades de ajustar los horarios de trabajo;

Evaluar las posibilidades de ajustar los calendarios de compra de equipos
materiales;

Evaluar la viabilidad de abandonar el objeto;

Evaluar las posibilidades de obtener pedidos adicionales;

Construcción sistema efectivo La gestión financiera es el objetivo principal. politica financiera realizado en la empresa. El desarrollo de la política financiera de una empresa debe estar subordinado a los objetivos estratégicos y tácticos de la empresa. Los objetivos estratégicos de la política financiera son:

■ maximizar los beneficios de la empresa;

■ optimización de la estructura de las fuentes de financiación;

■ provisión estabilidad financiera;

■ aumentar el atractivo de la inversión.

La solución de problemas actuales y de corto plazo requiere el desarrollo de políticas contables, fiscales y crediticias de la empresa, una política para gestionar el capital de trabajo, las cuentas por pagar y por cobrar y gestionar los costos de la empresa, incluida la elección de la política de depreciación. Combinar los intereses del desarrollo de la empresa, la disponibilidad de un nivel suficiente de fondos para estos fines y mantener la solvencia de la empresa sólo es posible con la coordinación de tareas estratégicas y tácticas que se formalizan en el proceso. planificación financiera en la empresa. El plan financiero formula objetivos financieros y criterios para evaluar las actividades de la empresa, justifica la estrategia elegida y muestra cómo lograr los objetivos. Dependiendo de los objetivos, se pueden distinguir tipos de planificación estratégica, de corto plazo y operativa.

Planificación financiera estratégica Determina los indicadores, proporciones y niveles de reproducción más importantes. En un sentido amplio, se le puede llamar planificación del crecimiento, planificación del desarrollo empresarial. Es de naturaleza a largo plazo y está asociado con la toma de decisiones financieras y de inversión fundamentales. Los planes financieros deben estar estrechamente vinculados a los planes comerciales de la empresa. Sólo entonces las previsiones financieras se vuelven valor práctico, cuando se hayan elaborado las decisiones de producción y marketing necesarias para implementar la previsión de vida. En la práctica mundial plan financiero es un elemento esencial de los planes de negocio.

Planificación financiera actual necesario para lograr objetivos específicos. Este tipo de planificación suele cubrir períodos de corto y mediano plazo y representa la especificación y detalle de planes a largo plazo. Con su ayuda se lleva a cabo el proceso de distribución y uso. recursos financieros necesario para alcanzar los objetivos estratégicos.

Planificación financiera operativa es gestionar los flujos de caja para mantener la solvencia sostenible de la empresa. La planificación operativa permite monitorear el estado del capital de trabajo de la empresa y maniobrar fuentes de financiamiento.

La parte financiera del plan de negocio se desarrolla en forma de previsiones. documentos financieros, que pretenden resumir los materiales de las secciones anteriores y presentarlos en términos monetarios.

En esta sección se deberán preparar los siguientes documentos:

• 1) previsión de ingresos;
• 2) previsión de flujo de caja;
• 3) previsión de saldo.

Se pueden hacer pronósticos y planes con cualquier nivel de detalle. La elaboración de un conjunto de estos documentos es uno de los enfoques más utilizados en la práctica de la previsión financiera. Un pronóstico financiero es un cálculo del nivel futuro de una variable financiera: la cantidad de fondos, la cantidad de fondos o sus fuentes.

Como saben, las actividades de una empresa se suelen dividir en tres áreas funcionales principales:

• 1) actual;
• 2) inversión;
• 3) financiero.

Bajo actual significa la actividad de una organización que persigue como objetivo principal la obtención de beneficios o no tiene como objetivo la obtención de beneficios de acuerdo con el objeto y los objetivos de la actividad, es decir, producción de productos industriales, implementación. trabajo de construcción, agricultura, comercio, restauración, adquisición de productos agrícolas, alquiler de inmuebles y otras actividades similares.

Bajo inversión se refiere a las actividades de una organización relacionadas con las inversiones de capital de la organización en relación con la adquisición de terrenos, edificios y otros bienes inmuebles, equipos, activos intangibles, así como su venta; con inversiones financieras a largo plazo en otras organizaciones, emisión de bonos y otros valores a largo plazo, etc.

Bajo financiero se refiere a las actividades de una organización relacionadas con la realización de inversiones financieras a corto plazo, la emisión de bonos y otros valores carácter de corto plazo, enajenación de acciones, bonos, etc. previamente adquiridos por un período de hasta 12 meses.

La preparación de documentos financieros de previsión suele comenzar con la preparación de una previsión de ingresos (estado de resultados previsto). Es este documento el que refleja las actividades actuales de la empresa (Tabla 12.1).

Tabla 12.1. Pronóstico resultados financieros actividades actuales de la empresa

La previsión de pérdidas y ganancias refleja las actividades de producción de la empresa. Por eso también se llama previsión de resultados actividades de producción. A veces el proceso de producir y comercializar productos o servicios se llama actividades operativas. La previsión de resultados financieros sólo será fiable cuando sea fiable la información sobre las perspectivas de crecimiento de los principales indicadores productivos, cuya dinámica se justificó en otros apartados del plan de negocio.

La elaboración de una previsión de pérdidas y ganancias debe comenzar con la elaboración de una previsión del volumen de ventas. La información sobre el volumen de ventas se puede obtener en la sección del plan de negocios sobre el volumen de ventas planificado.

Esta previsión pretende dar una idea de la cuota de mercado que la empresa pretende ganar. La elaboración de una previsión del volumen de ventas comienza con un análisis de los productos o bienes, servicios y consumidores existentes. En este caso, es necesario responder a las siguientes preguntas:

• 1. ¿Cuál fue el nivel de ventas el año pasado?
• 2. ¿Cómo se desarrollará la relación con los compradores de productos en cuanto al pago?
• 3. ¿Es posible predecir el mismo nivel de ventas de productos que en el período del informe?

Al mismo tiempo, es muy importante analizar el período base, ya que es este período el que proporciona respuestas a una serie de preguntas y permite predecir el impacto de factores individuales en el volumen de ventas en el próximo período. Por lo tanto, es posible evaluar cómo los indicadores de volumen se verán afectados por los cambios en la calidad del producto, los niveles de precios y los niveles de demanda y, por lo tanto, determinar con mayor precisión la cantidad de ingresos por ventas de productos en función de los volúmenes de ventas previstos para el año planificado y el pronóstico. precios, así como predecir los cambios esperados en el nivel de costos y ganancias futuras de la empresa. La tarea más importante de cada entidad comercial es obtener mayores ganancias al menor costo observando un estricto régimen de economía en el gasto de fondos y usándolos de la manera más eficiente. Los costos de producción y venta de productos son uno de los indicadores cualitativos más importantes de la actividad empresarial. La composición de los costos de producción y venta de productos está regulada por el Reglamento sobre la composición de los costos de producción y venta de productos (obras, servicios) y sobre el procedimiento para la formación de los resultados financieros que se tienen en cuenta al gravar las ganancias. aprobado por Decreto del Gobierno Federación Rusa de 5 de agosto de 1992 No. 552 con modificaciones y adiciones posteriores.

En el cálculo presentado de pérdidas y ganancias, no todos los elementos de los costos de la empresa se reflejan en el procedimiento para realizar los pagos. Muchos elementos de costos que se muestran en la previsión de pérdidas y ganancias no se reflejan en los pagos de la empresa. Por ejemplo, los materiales utilizados en un proceso de producción pueden haberse comprado y pagado durante muchos meses antes de que esos costos se reflejen en la cuenta de pérdidas y ganancias. Al mismo tiempo, también puede ocurrir la situación contraria, cuando en el proceso de producción se utilizan materiales que se tienen en cuenta en la previsión de pérdidas y ganancias, pero no se pagan. Elementos de costo como alquiler, pago. utilidades, los intereses de un préstamo, etc., se producen gradualmente a lo largo de un año y, por lo tanto, se muestran en la cuenta de pérdidas y ganancias como cantidades iguales. En realidad, dichos pagos se realizan trimestralmente, semestralmente o anualmente y, por lo tanto, los datos de los meses en los que realmente se realizan pueden ser significativamente mayores. Por estas y otras razones, la obtención de ganancias por parte de una empresa no lo es. No necesariamente significa que los fondos hayan aumentado, y un aumento en el efectivo no significa que la empresa esté obteniendo ganancias. Por lo tanto, es necesario planificar y controlar ambos parámetros. A menudo puede haber grandes diferencias entre el flujo de caja y las ganancias. planificar el flujo de caja mediante la elaboración de una previsión de flujo de caja. Este documento contiene un método para analizar los flujos de caja - cash-flow - (flujo de caja o flujo de caja).

La gestión del flujo de caja es una de las áreas de actividad más importantes gerente financiero. Incluye calcular el tiempo de circulación de los fondos (ciclo financiero), analizar el flujo de caja, pronosticarlo, determinar el nivel óptimo de fondos y elaborar presupuestos de caja.

ciclo financiero, o ciclo de circulación de efectivo, representa el tiempo durante el cual los fondos se retiran de la circulación. La duración del ciclo financiero en días de facturación se puede calcular como la diferencia entre la duración del ciclo operativo y el momento de circulación de las cuentas por pagar. A su vez, la duración del ciclo operativo es igual a la suma del tiempo de circulación de los inventarios, los costos y el tiempo de circulación de las cuentas por cobrar. El tiempo de circulación de inventarios y costos se puede definir como la relación entre los saldos promedio de inventarios y costos y los costos de producción, multiplicados por la duración del período. El tiempo de circulación de las cuentas por cobrar está determinado por la relación entre las cuentas por cobrar promedio y los ingresos por ventas a crédito multiplicada por la duración del período. El tiempo de circulación de las cuentas por pagar está determinado por la relación entre las cuentas por pagar promedio y los costos de producción multiplicada por la duración del período.

Análisis de flujo de caja se lleva a cabo, por regla general, pero en tres direcciones principales: actividades actuales, de inversión y financieras de la empresa. El análisis se basa en datos del estado de flujo de efectivo (formulario No. 4 estados financieros). Refleja los ingresos, gastos y cambios en los fondos en el curso de las actividades económicas, de inversión y financieras actuales de la empresa durante un período determinado. El principal objetivo de este informe es proporcionar a los usuarios la información necesaria sobre la recepción y gasto de fondos para período del informe. El estado de flujo de efectivo es una herramienta analítica importante que pueden utilizar los administradores, inversores y acreedores para determinar:

■ un aumento del efectivo como resultado de la producción actividad económica;

■ la capacidad de la organización para pagar sus obligaciones a medida que vencen;

■ la capacidad de la organización para pagar dividendos en en efectivo;

■ tamaño inversiones de capital a activos fijos y otros activos no corrientes;

■ el monto de financiamiento necesario para aumentar la inversión en activos a largo plazo o mantener la producción y las actividades económicas en el nivel actual;

■ la capacidad de la organización para generar flujos de efectivo positivos en el futuro.

El estado de flujo de efectivo permite a los usuarios analizar los flujos de efectivo actuales, estimar los flujos de efectivo futuros, evaluar la capacidad de la empresa para pagar su deuda y pagar dividendos y analizar la necesidad de atraer recursos financieros adicionales.

En pronóstico de flujo de caja es necesario tener en cuenta todas las posibles fuentes de entrada de fondos y también las direcciones de salida de fondos. El pronóstico se desarrolla por subperíodos en la siguiente secuencia:

■ previsión del flujo de caja;

■ previsión de salida de efectivo;

■ cálculo del flujo de caja neto (superávit o deficiencia);

■ determinación de la necesidad total de financiación a corto plazo.

Todos los recibos y pagos se reflejan en el plan de flujo de caja en períodos de tiempo correspondientes a las fechas reales de estos pagos, teniendo en cuenta el retraso en el pago de los productos o servicios vendidos, el retraso en los pagos por el suministro de materiales y componentes, las condiciones para la venta de productos, así como las condiciones para la formación de existencias de producción.

Previsión de ingresos en efectivo Implica calcular el volumen de posibles ingresos en efectivo. La principal fuente de flujo de caja es la venta de bienes. En la práctica, la mayoría de las empresas realizan un seguimiento del tiempo promedio que les toma a los clientes pagar sus facturas, es decir, Determina el tiempo promedio de flujo de documentos.

El elemento principal del escenario. previsión de salida de efectivo es el pago de cuentas por pagar. Se considera que la empresa paga sus facturas a tiempo. Si las cuentas por pagar no se pagan a tiempo, las cuentas por pagar diferidas se convierten en una fuente adicional de financiación a corto plazo.

Cálculo del flujo de caja neto se lleva a cabo comparando los cobros y pagos de efectivo proyectados.

Por lo tanto, el pronóstico del flujo de efectivo (plan de flujo de efectivo) demuestra el movimiento de fondos y refleja la actividad de la empresa en dinámica de un período a otro.

Los datos de exceso o déficit muestran en qué mes se pueden esperar flujos de efectivo y en qué meses no, por lo que estos dos parámetros son extremadamente importantes. En otras palabras, reflejan cómo una empresa genera efectivo (rápida o lentamente). Saldo final cuenta bancaria mensualmente muestra el estado de liquidez. Una cifra negativa no sólo significa que la empresa necesitará recursos financieros adicionales, sino que también muestra la cantidad necesaria para ello, que se puede obtener utilizando varios métodos financieros.

El pronóstico de flujo de efectivo contiene tres secciones principales, que reflejan los flujos de efectivo como resultado de las actividades actuales, de inversión y de financiamiento.

Tabla 12.2

Como se puede ver en la tabla. Como se muestra en la figura 12.2, el pronóstico del flujo de efectivo es completamente diferente del pronóstico de ganancias y muestra el flujo de efectivo en lugar de las ganancias obtenidas. La previsión de beneficios refleja las actividades operativas de la empresa, determina la eficiencia en términos de cobertura. costos de producción ingresos por la venta de productos o servicios industriales. Por el contrario, la previsión de flujo de caja contiene dos secciones adicionales: flujo de caja neto de actividades de inversión y flujo de caja neto de actividades de financiación.

Hay varios parámetros que aparecen en la previsión de beneficios que no aparecen en la previsión de flujo de caja, y viceversa. El pronóstico de ganancias no contiene datos sobre pagos de capital, subsidios o IVA, y el pronóstico de flujo de efectivo no contiene información sobre depreciación. Las deducciones por depreciación pertenecen a la categoría de costos de cálculo, que se calculan de acuerdo con las tasas de depreciación establecidas y se clasifican como gastos en el proceso de cálculo de la ganancia. En realidad, el monto acumulado de los cargos por depreciación no se paga en ninguna parte y permanece en la cuenta de la empresa, reponiendo el saldo de fondos líquidos. Por lo tanto, la previsión de flujo de efectivo no incluye el rubro “Depreciación y Amortización”. Por tanto, los cargos por depreciación desempeñan un papel especial y muy importante en el sistema de contabilidad y planificación de las actividades empresariales, siendo fuente interna financiación. Son un factor que estimula la actividad inversora. Cuanto más valor residual activos de la empresa y cuanto mayor sea la tasa de depreciación, menor será la ganancia imponible y, en consecuencia, mayor será el flujo de efectivo neto de las actividades de producción de la empresa.

Para comprobar la exactitud de la previsión de beneficios y flujo de caja, es aconsejable elaborar un balance de previsión. Para ello, utilice el balance elaborado a la fecha del último informe o al final ejercicio financiero. Este método de previsión financiera en la literatura se denomina método de documentos financieros formales. Este método se basa en el hecho de que prácticamente todos los costos variables y la mayoría de los activos y pasivos circulantes son directamente proporcionales a las ventas, por lo que a veces se le denomina pronóstico de porcentaje de ventas. De acuerdo con este método, la necesidad de activos de la empresa se calcula para garantizar un aumento en el volumen de ventas de productos y las ganancias de la empresa. Este cálculo se basa en la condición de que los activos de la empresa aumentan en proporción directa al crecimiento del volumen de ventas y, por tanto, para aumentar los activos, la empresa necesita fuentes adicionales de financiación.

La tarea del saldo previsto será calcular la estructura de las fuentes de financiación, ya que la diferencia entre los activos y pasivos del saldo previsto deberá cubrirse con fuentes adicionales de financiación externa.

El proceso de elaboración de previsiones de beneficios y balances suele terminar con la elección de formas de atraer recursos financieros adicionales y un análisis de las consecuencias de dicha elección. La elección de las fuentes de financiación también es un acto de equilibrio. La preparación de estos documentos no proporciona una imagen completa de la estabilidad financiera de la empresa. Para evaluar la solvencia y liquidez del saldo previsto, además de la previsión de beneficios y el balance, se debe elaborar una previsión del flujo de caja.

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3. 2.1.4. Estado de flujo de efectivo y análisis de los flujos de efectivo empresariales.
4. 5.2. LA IMPORTANCIA DEL ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO AL EVALUAR LA EFICACIA DE LA GESTIÓN DEL FLUJO DE EFECTIVO DE UNA ORGANIZACIÓN
5. 2.1. Características del estado financiero actual de las industrias. Previsión de restricciones al desarrollo de industrias a partir de recursos financieros, teniendo en cuenta la dinámica proyectada de los recursos propios y la posibilidad de atraer fondos prestados.

13. Informe de flujo de efectivo (previsión) y su papel en la organización de los flujos de efectivo de la empresa: métodos de preparación

Estado de flujo de efectivo contiene información sobre los flujos de efectivo (sus ingresos y gastos para el período), teniendo en cuenta sus saldos al principio y al final del período sobre el que se informa en el contexto de las actividades corrientes, de inversión y financieras. Es la principal fuente de información para el análisis del flujo de caja.

La dirección de la organización puede utilizar la información del informe al calcular la liquidez de la organización, al determinar los dividendos y para evaluar el impacto de las decisiones sobre el financiamiento de cualquier programa en el estado general de la organización.

El formulario contable No. 4 (Estado de flujo de efectivo) contiene los siguientes indicadores:

1) saldo de caja al inicio del período

2) flujo de efectivo para las actividades actuales

3) flujo de caja para actividades de inversión

4) flujo de caja de actividades financieras

5) saldo de caja al final del período

Usando este documento puedes instalar:

Composición, estructura y dinámica de los fondos de la empresa en su conjunto y por tipos de actividades;

El impacto de las entradas y salidas de efectivo en su estabilidad financiera.

Reserva de efectivo al final del período de informe previsto (como la diferencia entre las entradas y salidas de efectivo para mantener los estándares de solvencia)

Tipos de actividades que generan la principal entrada de efectivo y requieren su salida durante el período sobre el que se informa

La cantidad prevista de entradas y salidas de efectivo para el próximo período (año, trimestre) mediante cálculos financieros adicionales.

Por lo tanto, con base en el estado de flujo de efectivo proyectado, se pueden gestionar los flujos de efectivo y pronosticar su volumen para el futuro cercano.

El pronóstico del estado de flujo de efectivo se puede preparar utilizando el método directo o indirecto.

método directo se basa en el cálculo de entradas y salidas de efectivo para 3 tipos de actividades:

Principal (operativo; actual), - inversión, - financiero.

método indirecto se basa en un ajuste secuencial de la ganancia neta en relación con los cambios en los activos de la organización; los elementos iniciales de este método son la ganancia y la depreciación;

14. Contenido de los principales modelos y su uso en el proceso de previsión concursal

Bajo insolvencia(quiebra) se refiere al reconocimiento por parte del tribunal de arbitraje de la incapacidad del deudor para satisfacer plenamente los reclamos de los acreedores por obligaciones monetarias o para cumplir con la obligación de pagar pagos obligatorios (impuestos). En este caso, la persona jurídica se considera incapaz de satisfacer las reclamaciones de los acreedores por obligaciones monetarias y (o) cumplir con las obligaciones de pago de los pagos obligatorios si las obligaciones y (u) obligaciones correspondientes no son cumplidas por él dentro de los 3 meses siguientes a la fecha de su cumplimiento.

Hay dos enfoques principales para predecir la quiebra.

Cuantitativo- se basa en datos financieros e incluye el funcionamiento de algunos coeficientes que se están volviendo cada vez más populares: el coeficiente Z de Altman (EE. UU.), el coeficiente de Taffler (Reino Unido), el coeficiente de Beaver, el modelo de puntuación R (Rusia) y otros, y también se utiliza para evaluar indicadores de la probabilidad de quiebra, como el precio de la empresa, el coeficiente de recuperación de la solvencia y el coeficiente de financiación de activos difíciles de vender.

Cualitativo parte de datos de empresas en quiebra y los compara con los datos correspondientes de la empresa en estudio (cuenta A Argenti, método Scone). Se utilizan criterios que conducen a la quiebra y criterios que requieren un seguimiento constante (según Kovalev).

Método de puntuación integral, utilizado para una evaluación general de la estabilidad financiera de una empresa, tiene las características de enfoques tanto cuantitativos como cualitativos.