الكسندر نازارييف سبيربنك PSS 2.0.2 نظام إنتاج سبيربنك في روسيا

المحتويات 2 سبيربنك أمس 1 1 PSS وتقنيات Lean 2 2 سبيربنك اليوم 3 3 سبيربنك غدًا

سبيربنك. الإصدار 1. 7. 0 "1841 عيد ميلاد سبيربنك الإمبراطور نيكولاس الأول ، بموجب مرسومه الصادر في 12 نوفمبر ، وافق على ميثاق بنوك الادخار وأمر بإنشاء بنوك ادخار في خزينة سانت بطرسبرغ وموسكو. 412 نوفمبر 1841

1991-2007 5 في 1991 اجتماع عامتأسست شركة مساهمة تجارية بنك الادخار الاتحاد الروسيفي عام 1993 ، بدأت أول أجهزة الصراف الآلي في العمل في فروع سبيربنك في موسكو. وفي عام 2006 ، ينفذ سبيربنك سياسته في التوسع الأسواق الدوليةوافتتح مكتبًا تمثيليًا في كازاخستان في 28 نوفمبر 2007 تمت الموافقة على G. O. Gref كرئيس لمجلس إدارة Sberbank of Russia في عام 2007 ، تم افتتاح مكتب تمثيلي لـ Sberbank في أوكرانيا

2008 تمت الموافقة على إستراتيجية سبيربنك حتى عام 2014 6 المهمة - الهدف المشترك الرئيسي الرؤية الإستراتيجية - قيم الآفاق المستقبلية - المبادئ الأساسية وأنواع السلوك. استراتيجية سبيربنك حتى عام 2014

دعم البرامج والإدارة هو واحد من خمسة عناصر رئيسية مترابطة لاستراتيجية البنك. التنفيذ الناجح لدعم البرامج والإدارة هو شرط ضروريتحقيق سبيربنك لأهدافه الإستراتيجية. العناصر الرئيسية لاستراتيجية "مواجهة العميل" تصنيع الأنظمة والعمليات نظام إنتاج سبيربنك ("PSS") تطوير العمليات الدولية. تطوير الموظفين 1 2 3 4 5 العناصر الرئيسية لاستراتيجية البنك

الأهداف الإستراتيجية للبنك حتى عام 2014 زيادة حجم الربح بمقدار 2-3 أضعاف الحصة في الأصول النظام المصرفيعند مستوى 25-30٪ تحسين ذاتي زيادة نصيب صافي الربح المحصل من العمليات الدولية إلى 5-7٪ النتائج المالية السوق المحلي تنمية السوق الأجنبي

نظام إنتاج سبيربنك في تجارة التجزئة الأولوية الأولى لتنفيذ نظام إنتاج سبيربنك هي شبكة البيع بالتجزئة. فهي تغطي 20000 قسم. وهي واجهة البنك لأكبر قاعدة عملاء. وهي تسمح بإشراك حوالي 40٪ من موظفي المكتب الأمامي للبنك في التغييرات. تحسين جودة الخدمة تحرير القدرات التي يمكن استخدامها لتطوير المبيعات زيادة مبيعات المنتج لكل موظف

المبادئ الأساسية. نظام إنتاج Toyota تقليل عدم الاستقرار وعدم المرونة دمج التحسين المستمر لعمليات الإنتاج في الأنشطة اليومية المشاركة النشطة للموظفين في تحسين الإنتاج التأثير المرغوب تزويد العملاء بمنتجات عالية الجودة إلى أقصى حد أسعار منخفضةضمان رضا الموظفين عن مكان العمل الآمن ونظام التقييم العادل. تزويد الشركة بالمرونة للاستجابة لمتطلبات السوق ، مما يضمن زيادة التوفير في التكاليف والتركيز على الازدهار على المدى الطويل

ما هو Lean 12 Lean هو: "Lean ، Lean ، No Fat" (Eng.) شركة تستخدم الحد الأدنى من الموارد اللازمة لتقديم منتجات أو خدمات عالية الجودة "في الوقت المناسب" بأقل تكلفة. تمتلك Lean تاريخها الخاص و هي: مجموعة من الأدوات لتقليل الخسائر بواسطة نظام إدارة يشمل جميع الموظفين عن طريق زيادة حصة الأسعار

الافتقار إلى المرونة أو عدم المرونة (جب: مور أ) - هذا هو عدم القدرة على الاستجابة بسرعة وفعالية للتغييرات في احتياجات العميل. استخدام الموارد الزائدة عن المطلوب لتلبية احتياجات العميل. من خلال تقليل الخسائر ، نقوم بخفض التكاليف وتحسين الجودة وضمان مستواها المستقر وطلب المستهلك وحجم الإنتاج. تقلب طلب المستهلك (اليابانية: mur i) هو الانحراف عن المعيار المعمول به... من خلال القضاء على هذه الانحرافات ، نضمن استقرار العملية ، وفي النهاية تقليل التكاليف وتحسين الجودة. تناقض الخسارة الافتقار إلى المرونة

اللين هو نهج متكامل يتضمن تحسين العمليات وتوفير البنية التحتية للإدارة وتغيير عقلية وسلوك الموظفين. الإدارة التشغيلية تقييم الأداء ومراقبته على جميع مستويات الشركة. التغييرات في العقلية والسلوك التي تقود التغيير المستدام في ثقافة العمل ، بقيادة المديرين المباشرين. تحسين العمليات تصميم العمليات التي يحركها العملاء من البداية إلى النهاية للقضاء على الهدر وعدم المرونة وعدم الاتساق

15 أدوات Lean - المنهجيات VALUE CREATION MIFA (تحليل المواد وتدفق المعلومات) إجراءات التشغيل القياسية لنظام الرسم البياني SPAGHETTI 5 SLEEP لماذا؟ »مصفوفة أولويات شجرة القرار مخطط العاصفة

مخطط تدفق القيمة (VSM) 16120 ثانية يتلقى العميل إيصالاً بالتحويل ، ويتحقق منه. OKR إدخال المعلومات في AS OKR طباعة المستندات من AS Client فحص المستندات وتوقيعها 240 ثانية و 10 ثوان و 40 ثانية و 150 ثانية 1. نقل OKR إلى الطابعة الحل - تثبيت الطابعة بجوار محطة العمل (1 لمحطتي عمل) 2. نقل العميل إلى أمين الصندوق وتحويل مستندات ROC إلى أمين الصندوق القرار - لتنظيم RRM 1 2 يخاطب العميل ROC 10 ثانية 20 ثانية 50 ثانية استقبال أمين الصندوق غير متوفر ، التحقق من المستند ، التأكيد في مدة دورة AS = 670 ثانية وقت الدورة = 360 ثانية. وقت التعطل = 310 ثانية. التحويل النقدي VSM

مثال على بناء VSM

20 لا توجد مقاعد في منطقة الانتظار لا يعمل الصراف الآلي لا يمكن للصراف إتمام العملية لذلك يجب على العميل أن يذهب إلى أمين الصندوق منتظرًا حتى يتحرر الصراف لم أجد مدير الصالة عند المدخل وطلبت من حارس الأمن 5 4 الانتظار في الطابور عند الصراف 1 3 6 2 مستشارو المبيعات أمين الصندوق العمالء منطقة الانتظار مسؤول القاعة حارس الأمن مخطط السباغيتي

من قام بالفعل بتنفيذ تأثير تطبيق Lean 21 - من 100 مليون دولار إلى 5 مليارات دولار.

23 الشركات التي لا تولي الاهتمام اللازم لطريقة تفكير وسلوك موظفيها لا تحقق التحسين المستمر والفعالية ، ويتم ضمان التحسين المستمر من خلال تغيير طريقة التفكير ونماذج السلوك 55 44 11 22 33 66 وقت الكفاءة. نشر PSS يعالج عدم الكفاءة وتنفيذ التأثيرات السلوكية للتحولات. التحسين المستمر - كايزن

24 كايزن - تحسينات يومية ومستمرة. أساس نظام إنتاج سبيربنك. يهدف مبدأ العمل إلى التحسين المستمر للمعايير المنفذة: المبيعات والخدمة وتنفيذ العمليات والأنشطة اليومية كايزن كايزن معايير الوفاء تحسين المعايير

التعهيد الجماعي 25 فكرة تبادل - برنامج الشركات، حيث يمكن لكل موظف تقديم اقتراح لتحسين العمل ، وسيساعده المشاركون والخبراء الآخرون في إنهاء الفكرة ووضعها موضع التنفيذ. يوحد النظام جميع التقسيمات الإقليمية لسبيربنك وهو أساس ثقافة التعاون. أعطت الحصة في مبادرة ونشاط الموظفين نتيجة مهمة بقيمة 7 مليارات روبل وردت من تنفيذ المقترحات. http: // sberbank 21. ru تقوم سبيربنك بالتعهيد الجماعي بنشر مناقشة لمشاريعها على منصتين شريكتين: Wikivote و Witology. من أجل المشاركة في مشاريعنا ، فقط اضغط على زر "شارك!"

نتائج 2012 27 اعتبارًا من 1 يناير 2013 ، سبيربنك يمثل: 28.9٪ من إجمالي الأصول المصرفية 45.7٪ من الودائع فرادى 33.6٪ من قروض الشركات 32.7٪ من قروض التجزئة يبلغ رأس مال سبيربنك 1.7 تريليون روبل ، وهو ما يعادل 27.4٪ من إجمالي رأس مال النظام المصرفي الروسي. بلغ صافي ربح سبيربنك لمدة 11 شهرًا من عام 2012 ما قيمته 332 مليار روبل. مقابل 298 مليار روبل. لمدة 11 شهرًا من عام 2011 (RAS ، بيانات غير مجمعة)

هذه الأداة - تنفيذ واضح لمبدأ "لا يمكن حل المشاكل في المكتب".يجب على أولئك الذين يقومون بهذا العمل المشاركة في تحسين العمل ، وعليك أولاً التشاور معهم.

تجري "جلسة المرآة" على عدة مراحل. بقدر ما نظام الإنتاج- للجميع ، في البداية يشرحون لجميع الموظفين ما هو وماذا سيحدث في المؤسسة. من المهم ليس فقط نقل المعلومات ، ولكن أيضًا سماع رأي الناس فيها وكيفية تقييمهم للوضع. لهذا الغرض ، يتم إجراء مقابلات مفصلة مع 10٪ من موظفي الشركة. الهدف الرئيسي هو تحديد نقاط الضعف والمشاكل التي تقلق المشاركين في العمليات في المؤسسة. ويلي ذلك سلسلة جديدة من الاجتماعات حيث يمكن للموظفين الآن بشكل جماعي التحدث وطرح أسئلة الإدارة وتقديم رؤيتهم للمشكلة. وبالتالي ، فإن "الجلسات المتطابقة" هي أداة تنسيق ، عندما يحصل المديرون والموظفون على فرصة لمقارنة تقييماتهم وتصوراتهم قبل بدء العمل المعقد.

في Tomskneftekhim ، أتاح تحليل المقابلات والاجتماعات تحديد الخطوط العريضة لمناطق المشاكل وتسميتها بأسمائها. من بينها ، على سبيل المثال ، "مشاكل التفاعل مع المديرين المباشرين" و "الحافز المنخفض لعمال المتجر". ثم تم تقديم العمال إلى قائمة المشاكل التي حددها خبراء PSS والتي منعت المؤسسة من العمل على مستوى إمكاناتها. انعكست حياة الفريق ونجاحاته وإخفاقاته كما في المرآة ، متبوعة بأسئلة واقتراحات إضافية. تم إجراء كل جلسة من قبل أحد كبار مديري Tomskneftekhim جنبًا إلى جنب مع خبير من PSS. وعقدت الاجتماعات لمدة ثلاثة أشهر ونصف ، مرتين في اليوم. أجاب مقدمو العروض على بعض الأسئلة على الفور ، وتم قبول البقية لدراسة إضافية.

عدة أمثلة على مثل هذه المناقشات.

الموظف.يجب أن يكون هناك ثلاثة أشخاص على الأقل في نوبة العمل في وحدة المعالجة المركزية. في الواقع ، هناك نوعان ، لأن الثالث يشارك في الأعمال المنزلية. هذا غير مقبول وخطير.

إجابة.المدير ، عند اتخاذ القرار ، يأخذ في الاعتبار المخاطر ويؤمن الموقف. لا يمكنك الاستغناء عن الأعمال الروتينية ، لكن الرؤية المستهدفة هي: يجب ألا يشارك الأبطال في مثل هذه الوظائف غير الأساسية. إذا كنا نتحدث عن قص العشب أو إزالة الجليد ، فمنذ عام 2011 ، تم نقل هذه الوظائف إلى منظمة تابعة لجهة خارجية (انخفض عدد حالات إلهاء الأجهزة لمثل هذه الأنشطة عدة مرات).

الموظف.لماذا يتم تخفيض المكافأة لموظفي المؤسسة وليس للإدارة؟

إجابة.يتم تخفيض القسط أيضًا إلى رئيس القسم. بالنسبة لي ك المدير العام، أنا في الأساس لا أحصل على قسط شهري. لدي مكافأة نصف سنوية وسنوية - تعتمد بشكل مباشر على الوفاء بعقد الإنتاج ، مما يعني - على عمل مرافق الإنتاج.

الموظف.بسبب الطريق السيئ عند تقاطع Kuzovlevo و Michurin ، يستغرق الأمر ساعة للوصول إلى المنزل من العمل. واللافتات مثبتة هناك بطريقة غير منطقية. إذا قمت بضبطها بشكل مختلف ، يمكنك تقصير الوقت.

إجابة.لقد بدأت بالفعل مسألة تثبيت اللافتات - تعد إدارة تومسك بتثبيتها في المستقبل القريب.

في الختام ، شكر الرئيس التنفيذي كلاً من موظفيه وفريق تنفيذ MSS. "أنا شخصياً حصلت على الكثير معلومات مفيدةالتي فتحت ميزات إضافيةتحسين مؤسستنا "، لخص نتائج" جلسة المرآة "بإيجاز.

"الوقوف لإدارة الأداء البصري"

تقف إدارة الأداء المرئي - خطوة نحو تغيير مكان العملمن خلال القيام بذلك ، يمكنك الحصول على عدد من المزايا:

• زيادة الإنتاجية؛
• فهم واضح لما يحدث على الموقع ؛
• خلق ظروف عمل أكثر أمانًا ؛
• تحسين العمل الجماعي.

في الإنتاج ، تسمى هذه الأداة أيضًا "موقف التحويل وقبول المناوبات" - السبورة المغناطيسية، وهي أداة لتصور المعلمات الرئيسية للموقع التي تؤثر على الإنتاجية وجودة المنتجات وحالة الصحة والسلامة.

تقع المدرجات في غرف التحكم وغرف التحكم المركزية وغرف الكمبيوتر والمكاتب وفي الأماكن التي يتم فيها نقل واستقبال المناوبة.

تتم العملية أمام المنصة ، حيث يجتمع العمال من كلا الفترتين للتعرف على المعلومات التي تركها أولئك الذين عملوا ، وأولئك الذين يتولون المناوبة.

في الساعة 6.30 صباحًا ، في أحد أقسام Tobolsk-Neftekhim ، يشير مشرف المناوبة أليكسي ميلوستنوف ، الذي يعمل على البيانات الموجودة على لوحة الكفاءة ، إلى مقدمة العمل للطرف المستلم. "هذا هو نوع العمل الذي قمنا به. لكل منها ، تنعكس الحالة: مكتمل ، لم يتم التنفيذ ". يساعد الحامل المضيف على التحول إلى آخر المستجدات على الفور.

يعرض الحامل المعلمات الرئيسيةعمليات الموقع: حالة المعدات والاتصالات ، وتحقيق مؤشرات الأداء الرئيسية ، وإغلاق المعدات ، وأسباب حدوثها وطرق القضاء عليها ، ويتم تسجيل المعلومات الأساسية حول فعالية وكفاءة التحول. يجب ألا يكون هناك الكثير من المعلومات على المنصة ، بل يجب أن تكون كافية لإجراء محادثة حول الكفاءة وإيجاد أفضل الطرق لحل المشكلات وتحسين أداء الموقع.

كل رسم بياني ورسم بياني على الحامل مدعوم بتفسيرات مشرف الوردية. يمكن لموظفي الوردية طرح جميع الأسئلة حول الوضع الحالي والتعبير عن آرائهم. رؤية فرص التحسين ، يمكن لأي موظف إضافة مقترحات إلى المجلس. هناك وبعد ذلك يتم إجراء مناقشة مشتركة ، يتم تقديم التعليقات على الفور.

الشكل المقبول للجناح ، بالطبع ، ليس عقيدة ويمكن تغييره إذا لزم الأمر. ولكن يجب أن تعرض اللوحة مالك اللوحة ، واسم الموقع ، وتاريخ آخر تحديث ، ومعلمات العملية الرئيسية ، وبيانات السلامة الصناعية ، والمشكلات ، والامتنان.

يحتوي حقل "ركن الأمان" في الجناح على معلومات حول الحوادث ، بالإضافة إلى إحصائيات عن الأيام الخالية من الحوادث والإصابات. عيد ميلاد سعيد أو تحيات العيد والإعلانات والامتنان تظهر في حقل "المعلومات".

لا يجعل التصور العمليات مرئية بسهولة فحسب ، بل يوحد أيضًا الأشخاص المشاركين في مناقشة مشتركة للمشكلات التي نشأت والبحث عن حلول لها.

حماية العمال والسلامة الصناعية

تتمثل المهمة الرئيسية لاتجاه "حماية العمال والسلامة الصناعية" في إطار MSS في تحقيق التشغيل الفعال والمستمر لمعايير سلامة الشركات في جميع مؤسسات الحيازة. تم تطوير المعايير في 2008-2011 من قبل المتخصصين في برنامج تطوير ثقافة السلامة مع شركة المواد الكيميائية الأمريكية DuPont. ومع ذلك ، على الرغم من الديناميكيات الإيجابية ، لا يزال الوضع الأمني ​​في مؤسسات SIBUR بعيدًا عن المثالية.

80٪ من العاملين في أحد المبحوثين في 2012 الشركات الكبيرةيعتقد SIBUR أن قضايا السلامة ذات أهمية قصوى للمديرين. ومع ذلك ، كان على بعض المستجيبين اتباع تعليمات الإدارة ، التي كانت فيها انتهاكات قواعد السلامة وحماية العمل أمرًا لا مفر منه.

ومن ثم ، المفتاح هو التزام القائد بأداة الأمان(هناك 14 عنصرًا إجمالاً في اتجاه الصحة والسلامة اليوم). تعتمد صحة الناس وأحيانًا حياتهم على ما إذا كان الرئيس - من رئيس العمال إلى الرئيس التنفيذي - يفهم أهمية المعايير ، سواء كان يتبع القواعد. يعتبر ألكسندر أرتيمييف ، رئيس قسم الأمن الصناعي وحماية العمال والبيئة ، أن هذه الأداة هي "قلب الاتجاه". يقول ، "هدفنا هو مساعدة كل قائد ، في الحياة الواقعية ، على الموقع ، لتطبيق المبادئ المعتمدة لثقافة السلامة في SIBUR."

طور خبراء PSS تدريبًا للمديرين ، والذي أصبح أحد وحدات "معيار عمل المدير". يقول نيكولاي بليوخين ، رئيس متجر في Voronezhsintezkauchuk: "يمكنك بالطبع القول إن هذا شيء قديم منسي جيدًا" ، لكن للأسف ، لم يتم تنفيذ القديم. الآن ، بفضل التدريبات ، ظهر كل شيء في أذهان الناس. على سبيل المثال ، تم إجراء التدريب على المواقف المصابة بالصدمات الدقيقة ، وأوضحوا سبب ضرورة التحدث عنها. في ورشتي في الصيف كانت هناك ثلاث إصابات صغيرة: حروق في أنبوب بالبخار ، وجرح في يدي وكدمة. أخبر الناس ، وفي الحالة الأولى قمنا بعزل الأنبوب ، وجدنا في الحالة الثانية المعدات اللازمة ، ولكن قبل ذلك لم يكن لدى صانع الأقفال في الخدمة أداة مناسبة لإزالة الجلفنة. أي أنهم بدأوا يلاحظون ما لم يروه من قبل: صدع في الأرض ، زاوية بارزة ، الجميع يتجاوزها لسنوات. الآن قمنا بإزالته. الكثير من الأشياء المفيدة. والناس أنفسهم يشاركون في العمل على الأمن وترتيب الأمور ".

أداة أخرى مهمة هي التحقيق في الحادث. علاوة على ذلك ، يتم إجراء تحليل لكل من الحالات الخطيرة والحالات البسيطة جدًا. يتم وضع ورقة معلومات حتى حول قطع حافة الغطاء المعدني للنخيل ، ويتم تشكيل قائمة بالإجراءات التصحيحية:

"1. لفتح زجاجة ماء بسدادة معدنية ، استخدم قطعة قماش أو منديل ورقي مزدوج.

2. في حالة عدم وجود منديل ، افتح القابس بالضغط على الجزء العلوي فقط من السدادة.

3. ضع في اعتبارك استخدام زجاجات المياه بسدادة بلاستيكية ".

هذا ، للوهلة الأولى ، حتى الاهتمام المفرط بالتفاصيل يميز سياسة الشركة للصحة والسلامة: "الأمن لا يتسامح مع التسوية" ... إذا اعتقد شخص ما أن القطع في راحة الغطاء شيء تافه لا يستحق الذكر ، فسيقرر شخص آخر بالتأكيد أنه ليس من الضروري ربط حزام الأمان أو ارتداء نظارات الأمان. يجدر التفكير في شيء "غير مهم" ، "اختياري" - عاجلاً أم آجلاً سيؤدي إلى حوادث خطيرة.

هذا الأخير ، بالطبع ، يتم التحقيق فيه بشكل أكثر شمولاً. قائمة الإجراءات التصحيحية أطول هنا ، ويتم استبدال التوصيات بالمتطلبات ، ويتم تحديد مواعيد نهائية صارمة. " إنهاذلك ، - يشرح ألكسندر أرتيمييف ، - أنه من الضروري إيجاد الأسباب النظامية التي أدت إلى الحادث ، حتى لا يكرر نفسه في المستقبل. ننطلق من فرضية أن السلامة هي أولوية للشركة ".

إجراءات التشغيل القياسية (SOPs)

مثل كل شيء في نظام الإنتاج ، هناك حاجة إلى "إجراءات التشغيل القياسية" لجعل الأمور أكثر ملاءمة. قد يستغرق تعلم كيفية تشغيل قطعة معينة من المعدات وقتًا طويلاً. يجب أن يتطور المبتدئ عديم الخبرة إلى محترف ماهر. ولكن يمكن اختصار هذا الوقت من خلال عرض أساليب العمل الأكثر ملاءمة وفعالية للموظف على الفور.

ما الذي أنا بحاجة لفعله؟ ادعُ موظفين متمرسين لديهم فهم جيد لهذه العمليات لتوضيح طريقة عملهم. يتطلب تنفيذها 2-3 حركات حيث يكون المبتدئ 5-6. سنقوم بتصوير العملية التي أجراها السيد خطوة بخطوة ، ونكتب على الفور متطلبات السلامة المصاحبة وننشر هذه التعليمات المرئية على الحامل أمام مكان العمل. الآن يمكن للموظف الجديد التحقق من أفعاله ضد النموذج في أي وقت.

تعتبر طريقة تدريس خطوات العمل النموذجية أكثر راحة للمبتدئين من تحليل الإجراءات التكنولوجية متعددة الصفحات أو إتقان عملي للتعليمات المطبوعة عن طريق التجربة والخطأ. من الأفضل تحرير إمكاناتك للحالات التي تتطلب نهجًا غير قياسي ، والأمر يستحق توفير الوقت في إتقان العمليات الروتينية.

إذا لكل عملية نموذجيةلوضع تعليمات مرئية ومختصرة خطوة بخطوة (SOP) ، تلخص تجربة أفضل العمال ، سيحاط الوافد الجديد ببيئة تعليمية ودية في العمل. سيكون مفيدًا ليس فقط للمبتدئين ، ولكن أيضًا لكل شخص مستعد لتعلم أفضل الممارسات المعممة في مهنتهم.

يقول كيريل كولكوف ، الخبير في مجموعة تنفيذ PSS في Tomskneftekhim: "الآن ، من أجل التنقل بسرعة في العملية ، يكفي إلقاء نظرة على SOP والجهاز نفسه. صحيح ، في البداية سمعنا العبارات: "لماذا ، علقوا الصور ..." لكن الناس اليوم يقولون: "هناك حاجة إلى إجراءات التشغيل الموحدة". أصبح هذا الابتكار مفيدًا بشكل خاص للمختصين الشباب في Tomskneftekhim. يستغرق تدريب عامل مؤهل ما يصل إلى ثلاث سنوات ، وتصبح هذه "الوسائل المرئية" مساعدة جيدة. الآن ، عندما يتم وضع إجراءات التشغيل الموحدة على كل جهاز تقريبًا ، لا يتعين على المتخصصين الشباب "سحب الكم" في كل مرة ينشغل فيها معلمهم ، بالطبع ، بعمله ، ولكنه يتذكر بشكل مستقل تسلسل خطوات العمل. "

وقت عمل مفيد

هناك العديد من الأسباب التي تجعل مواقع التصنيع لا تصل إلى مستويات إنتاجيتها القصوى. نقص الطلب أو المواد الخام ، والانتقال إلى علامة تجارية جديدة ، والإغلاق - المخطط له أو الطارئ ، والفشل عند بدء التشغيل بعد التوقف ، وغير ذلك الكثير. لكن لا تكمن أسباب انخفاض الأداء دائمًا في السطح.

لاكتشاف الخسائر وإيجاد طريقة للقضاء عليها ، استخدم مؤشر "وقت العمل المفيد"(في النسخة الإنجليزية - الجهوزية). يتم حسابها ببساطة: نسبة الحد الأقصى لوقت تشغيل المعدات دون توقف ، مع أقصى إنتاجية وإصدار منتج بالجودة الصحيحة ، إلى إجمالي وقت التشغيل. يتم استكماله بجداول جمع البيانات ، حيث يتم إدخال بيانات كل منطقة إنتاج على الإنتاج اليومي وجودة المنتج ، ومعلومات عن الأحداث التي أدت إلى التوقف ، وما إلى ذلك.

وبالتالي ، في المرحلة الأولى ، تحتاج إلى تطوير جداول إدخال البيانات ، وإعداد محطات العمل وتدريب الموظفين. بعد إنشاء مجموعة بيانات كافية ، تحليل العواملاي دراسة الاسباب المسببة لانخفاض انتاجية الموقع. يمكنك الآن فهم ما ترتبط به هذه الخسائر أو تلك ، وفي نفس الوقت حسابها التأثير الاقتصاديتدابير للقضاء عليها.

تتيح لك أداة VLOOKUP جعل عمل تحديد الخسائر نظاميًا وفعالًا. تغطي سلسلة جمع البيانات - التحليل - تحديد الفرص - اتخاذ القرار كل عملية إنتاج. يمكنك الاختيار على الفور الاتجاهات ذات الأولويةمن خلال إيجاد نقاط لتطبيق الأدوات البسيطة.

يتحدث إيفان نيكولين ، الخبير في نظام إنتاج SIBUR ، عن تنفيذ مؤشر VLF في Tobolsk-Neftekhim: "في الأشهر الأولى ، كان لدى الكثير ، وعلى مستويات مختلفة ، شكوك حول كل هذه الأرقام والرسائل. كان علي أن أشرح نقاط مثيرة للجدلطرق جمع المعلومات ، والإقناع بالاقتراب من تصنيف الأحداث بشكل غير رسمي. ولكن عندما تمكن الزملاء في لجنة الميزانية العمومية للمؤسسة من رؤية نتائج هذا العمل في شكل تحليل خسارة جاهز ، اختفت الشكوك. أبدى نائب رئيس المهندسين للإنتاج والمبيعات اهتمامًا كبيرًا بنتائج هذا التحليل. بدأ بإشراك رؤساء الإنتاج ، وكان هؤلاء بالفعل رؤساء المحلات. بفضل تحليل VLF ، يمكننا إثبات الحاجة إلى تدابير محددة ، والاتفاق على الحاجة إلى التحسينات واتخاذ القرارات المناسبة بالأرقام المتوفرة ".

تؤكد كلمات إيفان نيكولين نتائج الاستبيان في توبولسك-نفتيخيم ، والذي شارك فيه موظفو الشركة الذين تعاملوا بالفعل مع هذه الأداة. غالبية المستجيبين (86٪) مستعدون للعمل لتقليل الخسائر ، و 80٪ يفهمون المنهجية ، و 74٪ يعتبرون أنفسهم مسؤولين عن تقليل الخسائر. بمعنى آخر ، أدرك الناس بسرعة قيمة الأداة وأصبحوا مهتمين باستخدامها النشط.

كيف يمكن للمدير أن ينظم العمل بشكل صحيح ويجعل أهدافه أكثر قابلية للفهم بالنسبة للمرؤوسين ، وكيف يمكن للموظف التأكد من أن مديره يقوم بكل ما تتطلبه الشركة؟ خلقت لهذا "معيار عمل المدير"... في الواقع ، هذه مجموعة كاملة من الأدوات. يقوم على مبدأ بسيط - يتم تحقيق التغيير الإيجابي من خلال القدوة الشخصية.

هناك 10 ممارسات إلزامية لكل مدير:

1. التصور.
2. استجابة.
3. أحاديث عن الكفاءة.
4. التجاوزات الخطية.
5. الالتزام بالسلامة.
6. حل المشاكل.
7. إدارة محادثة معقدة.
8. التوجيه.
9. تحديد الأولويات والتفويض.
10. القيادة في التغيير.

على سبيل المثال، التصوريتيح لأي موظف الحصول بسرعة على فكرة عامة عما يحدث على الموقع. يقول يوري زامورويف ، رئيس إنتاج البولي إيثيلين في Tomskneftekhim: "لقد تبين أنها فعالة جدًا من حيث إشراك الأفراد في حل مشكلات الإنتاج". - حتى وقت قريب ، لم نفكر في ما إذا كان العمال يعرفون على الإطلاق ما هي مهام الإنتاج ، وكيف يتم تنفيذ الخطة ، وما إلى ذلك. الآن نحاول نشر معلومات عن تنفيذ الخطة في جميع المحلات التجارية. على لوحتي ، يتم تحديث المعلومات الخاصة بتنفيذ الخطة الشهرية كل يوم ، وفقًا للخطة السنوية - الشهرية ".

أداة أخرى مهمة هي الاجتياز الخطي... يزور المدير مواقع الإنتاج يوميًا ، ويراقب الوضع على لوحات الأداء ، مع إيلاء اهتمام خاص لمزاج الأشخاص وحالة المعدات الهامة. يوضح كونستانتين شوراكوف ، أحد رؤساء إنتاج الإصلاح في تومسكنيفتيخيم ، "بدون مثل هذا الاتصال بالإنتاج وردود الفعل من الناس ، لن تتمكن ببساطة من التعرف على الوضع في الموقع أو في المتجر". - سيقوم الموظفون على الفور ، على الفور ، بتقديم صورة حقيقية لك وتسمية المشاكل "العالقة". السيد ، أولاً وقبل كل شيء ، "مكلف" بتنفيذ خطة العمل ، ولدي الفرصة للنظر قليلاً من الخارج إلى تلك الأشياء التي تتطلب نهجًا جديدًا ". في مرحلة التنفيذ ، يكون هذا القائد مصحوبًا بخبير في PSS يساعد في تحديد مجالات المشكلات وفرص التحسين.

إدارة محادثة معقدة -مهارة الحوار الهادئ الذي يساعد على تصحيح تلك اللحظات في سلوك وسلوك الموظف الذي لا يتوافق مع ثقافة الشركة والمعايير المعتمدة. ليست هناك حاجة للخداع ، يجب ألا تضغط على المرؤوسين. التحدي هو تصحيح التناقضات مع الحفاظ على ثابت استجابة والتأثير على جو الفريق ، مما يخلق ظروف عمل تحفز على اتخاذ موقف مسؤول تجاه السلامة ، مؤشرات الإنتاجالثقافة المهنية. ومع ذلك ، يحدث أنك بحاجة إلى إجراء محادثة جوهرية ومبدئية مع أحد الموظفين. يقدم خبراء PSS بنية مثل هذه المحادثة ، وإجراء التدريبات وألعاب لعب الأدوار ، والاستعداد النفسي لها. "أحد الأمثلة اللافتة للنظر هو المحادثة الصعبة مع صانع الأقفال حول موضوع سوء السلوك. تم إجراء المحادثة وفقًا لمنهجية معيار عمل القائد ، والتي تبين عمليًا أنها ليست تعليمات مجردة ، ولكنها دليل عملي للغاية. يقول كونستانتين شوراكوف: "الآن يعمل الشخص دون تعليق".

يساعد معيار أداء القائد على إقامة علاقات مباشرة مع الموظفين على أساس الشراكات الواعية بدلاً من التوجيهات من أعلى إلى أسفل التي يتم إلقاؤها من خلال أسنان مطوية. فقط من خلال القدوة الشخصية يمكنك تعليم الناس تحمل المسؤولية لتحقيق نتيجة جيدة. إدراكًا للمشكلات التي تنشأ ، يمكنك تنظيم مناقشتهم في الوقت المناسب لإيجاد حل. بمعرفة مرؤوسيك من خلال التواصل المستمر ، يمكنك اختيار اللحظة المناسبة لتصحيح الموقف من خلال محادثة فردية ، وليس من خلال الإجراءات الإدارية. "في السابق ، كان العمال يميلون إلى الاعتقاد بأن المدير كان يهدأ أثناء حرثهم. الآن ، بفضل إدخال خطة عمل معيارية ، يرى العمال بالضبط ما يفعله المشرفون عليهم ومتى يفعلونه. الشفافية تساعد على إزالة سوء الفهم "، - يقول كونستانتين شوراكوف. "معيار عمل المدير"من خلال القضاء على سوء التفاهم المتبادل وتقليل المسافة بين المدير وموظفيه ، يجعل التعاون أكثر كفاءة وأمانًا.

PSS هو نظام معقد من العمليات والإجراءات المصرفية المترابطة بناءً على المبادئ التالية:

تحسين جودة الخدمة

زيادة مبيعات منتجات وخدمات البنك

التحسين المستمر للتكنولوجيا

نظام إنتاج سبيربنك هو أيديولوجية جديدة لإدارة البنك ، تم تطويره على أساس تقنيات LIN

العجاف - خفض التكاليف ، وتشجيع العمل الاقتصادي وتوفير الموارد للموظفين

الهدف من PSS هو تحويل Sberbank إلى شركة موجهة للعملاء وضمان التحسين المستمر لكفاءة عملها من خلال توحيد عمليات الإنتاج وتحسينها ، فضلاً عن الاستخدام المستمر لأدوات التصنيع الهزيل من قبل جميع الموظفين في أنشطتهم اليومية.

يجعل PSS العمل أسهل

(علبة النقود)

لا يوجد شرط إلزامي لوضع حد السيولة النقديةفي مكاتب النقد العاملة ، والتي تتوافق قوتها الفنية مع متطلبات التعليمات رقم 241-2-p. يحق لفروع البنك أن تقرر بشكل مستقل الحاجة إلى وضع حد للنقد في مكاتب التشغيل النقدي في هذه الحالة

عند تغيير سعر صرف العملات الأجنبية في AS "Filial" ، لا ينبغي إنهاء ROC.

عند قبول الأوراق النقدية التالفة من فئات مختلفة ، يتم وضع شهادة واحدة على قبول الأوراق النقدية المشبوهة للفحص (احتجاز علامات الأوراق النقدية المزيفة). لا يتم توفير إصدار شهادات منفصلة لكل فئة من فئات العملة

ما يصل إلى عشرين ألف روبل يمكن للوسواس القهري إصدار أو قبول الأموال من العميل محليًا دون استخدام رمز.

المصطلحات والتعريفات

وجه العملة- الوجه الرئيسي للعملة. في الأدبيات الخاصة ، لا يوجد إجماع فيما يتعلق بقواعد إنشاء الجانب الأمامي. لدى العديد من الدول قواعدها الخاصة لتحديد جوانب العملة المعدنية.

الأوراق النقدية- بالمعنى الأوسع للكلمة ، ورقة نقدية مصنوعة من الورق ، وعادة ما تكون مستطيلة ؛ بالمعنى الضيق للكلمة ، ورقة نقدية من فئة كبيرة.

حافة(من الألمانية. حزام جورت ، حزام) - حافة العملات المعدنية ، الرموز المميزة على شكل عملة معدنية ، والميداليات ، وما إلى ذلك. يعتمد التمييز بين القطيع غير المشكل على تقنية إنتاج العملة المعدنية - عند سكه على فراغات مسبقة الصنع ، فإنه يشبه قطيعًا أملسًا رديئًا ، عند قطع عملة معدنية من شريط معدني ، فإنه يشبه متعدد الوجوه سيئة الشكل.

مال - منتج معين (شيء) ، وهو المعادل العالمي لقيمة السلع الأخرى

عملة(lat. moneta) - سبيكة معدنية أو منتج مصنوع من مادة أخرى ذات شكل ووزن وكرامة معينة ، وهي بمثابة وسيلة تداول مشروعة.

نعناع- منظمة تنشر المال بأمر من الحكومة.

يعكس- الوجه العكسي للعملة ، المقابل للوجه. يعتبر العكس هو جانب تسمية العملة المعدنية ، على الرغم من أنه يحدث عندما يكون جانب الفئة هو الوجه الآخر.

عملة تذكارية- سك عملة معدنية للاحتفال بالذكرى السنوية. كقاعدة عامة ، لها قيمة اسمية ، لكن لا يتم تداولها دائمًا. عن طريق الخطأ ، غالبًا ما يُطلق على جميع العملات المعدنية التذكارية اليوبيل في روسيا ، بما في ذلك العملات غير المخصصة لأعياد معينة.

السيولة النقدية – الأوراق النقدية والعملات المعدنية لبنك روسيا ، وكذلك النقدية عملة أجنبيةباستثناء العملات المعدنية الثمينة.

عملة معيبة – عملة أصلية تالفة من بنك روسيا.

الأوراق النقدية التالفة- عملات ورقية أصلية لدول أجنبية (مجموعة دول) متداولة كوسيلة قانونية للدفع النقدي على أراضي الدولة الأجنبية المقابلة (مجموعة من الدول) ، مع وجود الأضرار المشار إليها في المستند.

متردد الأوراق النقدية - الأوراق النقدية والعملات المعدنية لبنك روسيا التي تثير الشكوك حول الملاءة ، والأوراق النقدية الدول الأجنبيةالتي تثير الشكوك حول صحة.

المصادر الأدبية:

تعليمات 1354-r

كتالوج الأوراق النقدية الصادرة عن البنك المركزي للاتحاد الروسي

PSS هو نهج شامل يتضمن تحسين العمليات وإدارة التغيير والتغيير في عقلية الموظفين. يوليا أيزوب ، المدير العام - مدير إدارة تنفيذ PSS والعمليات المصرفية ، تتحدث عن تفاصيل تنفيذ هذا المشروع في سبيربنك.

NBJ: من فضلك قل لنا ما يكمن في صميم مفهوم MSS. هل تم أخذ أي خبرة في الاعتبار عند إنشائه؟ ما الجديد في MSS؟

يو ايزوب: نظام إنتاج سبيربنك (PSS) هو نظام مبني على مبادئ وأدوات مفهوم "الإنتاج الخالي من الهدر". تم تنفيذ نظام الإنتاج لـ Sberbank ، القائم على تقنية الإنتاج المدروس والضعيف ، لمدة عامين حتى الآن. PSS هي أداة. وأي أداة تحتاج إلى أن تتكيف مع ظروف معينة. من المستحيل تنفيذ ما تم إنجازه في شركة Toyota (على سبيل المثال ، مبدأ الاستقلالية ، أو الأتمتة باستخدام الذكاء) وتطبيقه في سبيربنك. سافرنا كثيرًا ، واطلعنا على تجربة مختلف الشركات التي حققت نجاحًا كبيرًا في تطبيق هذا النظام. نتيجة لذلك ، حاولنا اختيار أفضل ما رأيناه وتنفيذها في سبيربنك قدر الإمكان.

NBJ: ما هو اصعب شيء في هذا المشروع؟

يو ايزوب: من وجهة نظرنا ، أصعب شيء في كل هذه التحولات هو تكوين ثقافة مؤسسية جديدة ، حيث يسعى كل موظف إلى التحسين ، ويهتم بنتائج عمله ، ويفكر في ما يمكن تحسينه ، ويقدم أفكاره . بالمناسبة ، لدينا ما يقرب من 240 ألف موظف. نحن ممثلون في جميع أنحاء روسيا. لذلك ، فإن المكون الأيديولوجي لهذا المشروع خطير للغاية. من المستحيل تغيير ثقافة المؤسسة في شهر واحد أو حتى سنة.

NBJ: لماذا تم اختيار تجربة نظام إنتاج تويوتا؟

يو ايزوب: التنظيم الفعال بشكل فريد لإنتاج الشركات اليابانية هو السر الرئيسي لنجاحها في الأسواق العالمية. أصبح التصنيع الخالي من الهدر ، الذي بدأ مع شركة تويوتا ، الورقة الرابحة الرئيسية للعديد من الشركات اليابانية في المنافسة. يعتمد على عقلية كايزن (موقف التحسين المستمر) والأشياء التي تبدو واضحة: رضا العملاء ، وجودة المنتج ، والاقتصاد ، والقضاء على العمليات غير الضرورية. ومع ذلك ، إذا أخذنا على محمل الجد ، فإن هذه الأشياء والمبادئ البسيطة التي تشكل أساس Lean manufacturing كانت فعالة للغاية لدرجة أنها سمحت للشركات اليابانية بالتغلب بسرعة على الشركات الأمريكية في المنافسة.

باستخدام أدوات Lean ، يمكنك فعل المزيد بموارد أقل - أي باستخدام موارد ووقت ومخزون ومساحة وعمالة ومال أقل.

NBJ: كيف يبدأ تنفيذ MSS وكيف يحدث بالفعل؟

يو ايزوب: يبدأ تنفيذ PSS بتخطيط الأنشطة الرئيسية ، الموارد اللازمةلنشر MSS في وحدة معينة. يلعب تدريب الأفراد دورًا مهمًا في الأدوات الأساسية للتصنيع الخالي من الهدر. يتم إجراء التدريب من قبل مدربين مؤهلين من جامعة سبيربنك الروسية. بعد التدريب في القسم ، يتم تشكيل فريق من الموظفين الذين يختارون عملية أو عمليتين للتحسين. باستخدام أدوات التصنيع الخالية من الهدر ، يرسم الفريق العمليات ، ويجد الاختناقات (الخسائر) في العملية ، ثم يحلل أسباب المشكلات ويطور الحلول وينفذ الحلول التي تم التوصل إليها.

NBJ: في إطار PSS ، تم إطلاق مشروع "تبادل الأفكار" الخاص بالعميل. ما هو هذا المشروع وما هي أهدافه؟ ما النتائج التي تتوقعها منه؟

يو ايزوب: في الواقع ، أطلقنا مشروع "تبادل الأفكار" - أولاً على البوابة المصرفية الداخلية ، ومنذ عام 2011 أيضًا على البوابة الخارجية للعملاء. على البوابة الداخلية ، يمكن لأي موظف في سبيربنك الذهاب إلى "تبادل الأفكار" ووضع ابتكاراته هناك. ثم تتم مراجعة الابتكار من قبل مجموعة من الخبراء المختارين خصيصًا. إذا كانت فعالة وقادرة على جلب البنك بعض نتيجة اقتصاديةفيحصل الإنسان على نقود ، وهذا الابتكار يدخل في البنك.

حتى الآن ، تم تسجيل ما يقرب من نصف موظفينا في نظامنا ، وحوالي 7٪ من الابتكارات التي قمنا بتنفيذها العام الماضي... بالمناسبة ، تُظهر الممارسة العالمية أن النتيجة الجيدة هي حوالي 5٪ من عمليات التنفيذ. سمحت التحسينات والتغييرات التي تم إدخالها في عام 2010 للبنك بتوفير مليار روبل.

في العام الماضي ، تم اختراع فكرة إشارة المرور. اليوم لدينا ثلاثة أزرار على الموقع: أخضر ، أصفر ، أحمر. يعني الأخضر - لتقديم فكرة ، باللون الأصفر - للمناقشة في المنتدى ، واللون الأحمر - للشكوى ، لأن الشكاوى تحمل أيضًا معلومات قيمة للغاية.

NBJ: ما هي تكلفة مشروع PSS؟

يو ايزوب: يتطلب تنفيذ MSS بالطبع تكاليف - على سبيل المثال ، تنفيذ بعض حلول التحسين في المكاتب أو تنظيم نظام للتحسين المستمر. ومع ذلك ، تجدر الإشارة إلى أن التأثير الرئيسي يتم الحصول عليه من خلال توفير التكاليف وتحسين الأنشطة ، وليس إنشاء وتنفيذ حلول جديدة عالية التقنية. في الوقت نفسه ، فإن تأثير إدخال MSS يتجاوز حتى التكاليف العالية بما لا يقل عن 5-10 مرات.

NBJ: ما هي معايير فعالية PSS؟

يو ايزوب: كما تبين الممارسة ، فإن إدخال هذا النظام يسمح بزيادة إنتاجية العمالة بنسبة 20-30٪. وهذا ليس الحد الأقصى. في عام 2011 ، نرى إمكانية تحقيق مزيد من النمو في إنتاجية العمل دون زيادة مستويات التوظيف... نتيجة لتنفيذ MSS ، انخفض متوسط ​​وقت الانتظار في قائمة الانتظار في شبكة البيع بالتجزئة. مطلق سراحه موارد العملتم إعادة تدريبهم ، وظهر المستشارون ومديرو العملاء في المكاتب. تضاعفت مبيعات المنتجات المصرفية الرئيسية في قطاع التجزئة ثلاث مرات ، وفي الشركات الصغيرة - 2.5 مرة. دعنا حتى نأخذ مثل هذا المثال الأولي مثل توفير الورق. تخيل ما هو الرقم الضخم من وجهة نظر حجم النظام الذي سينتج عنه البنك بأكمله! أي تحسين طفيف ، يتم استقراءه على نطاق النظام ، يعطينا نتيجة جادة.

NBJ: ما هي فلسفة PSS؟

يو ايزوب: تستند MSS إلى فلسفة التحسين المستمر. جوهريا نقطة مهمةيكمن في حقيقة أن PSS ليست فقط مجموعة من الأدوات وأفضل الممارسات ، إنها فلسفة جديدة في التفكير للموظفين ، تهدف إلى التطوير المستمر. الشيء الرئيسي في نظامنا هو الدمج المتعمد للفلسفة في الأنشطة اليومية لكل قسم من قبل كل موظف. المكون الأيديولوجي لهذا المشروع هو معيار رئيسي للنجاح.

معيار آخر مهم للغاية لنجاح تطبيق هذا النظام هو أن المدير من أي مستوى لا ينبغي فصله عن الواقع ، يجب أن يفهم ما يحدث "على أرض الواقع". لا توجد استراتيجية ناجحة دون فهم كيفية عملها في الحياة.

لدينا مفهوم gemba. نذهب جميعًا إلى gemba (بدءًا من مستوى رئيس البنك جيرمان جريف) ونرى العمليات الحقيقية في الحياة. كل قائد بنفسه مستوى عاليجب أن أفهم تمامًا كيف تم بناء النظام أدناه ، وكيف يتحرك ناقلنا. بدون فهم ذلك تمامًا ، من المستحيل إعادة بناء أي شيء ، حيث يوجد خطر تدمير كل شيء وتحطيمه.

NBJ: إلى أي مدى يميل القادة إلى التغيير لأن تغيير الفكر ليس بهذه السهولة؟

يو ايزوب: سيعمل النظام في حالة مشاركة المديرين مراحل مختلفةتقاسم فلسفتنا. لذلك ، نبذل الكثير من الجهد لتحقيق ذلك. وربما يكون هذا فقط بشرط أن يروا التأثير والعائد الحقيقي من النظام ، وأن يفهموا أنه يجعل الحياة أسهل لهم ولمرؤوسيهم ويساهم في تحسين أداء أعمالهم.

تم الإعلان عن عام 2011 في البنك باعتباره عام مديري VSP (داخلي الوحدات الهيكلية) ، هؤلاء هم رؤساء VSP. الآن يتم وضع قادة VSP كحلقة وصل إدارية جادة.

NBJ: ما الذي يتغير ل العام الماضيحدث في MSS ، هل كان هناك انتقال من التطبيق المحلي في تجارة التجزئة إلى مجالات أخرى ، على سبيل المثال ، في مجال تكنولوجيا المعلومات والمحاسبة؟

يو ايزوب: بدأنا في تنفيذ هذا المشروع بشبكة مبيعات التجزئة - مكاتب لخدمة الأفراد. بعد حصولنا على نتيجة إيجابية من التنفيذ ، قمنا باستقراء هذا على النظام بأكمله. اليوم ، لدينا حوالي 8 آلاف مكتب كبير يغطيها نظام الإنتاج. لقد أظهر تطبيق MSS فعاليته ، وقمنا في العام الماضي بنشره في وحدات تعمل مع الشركات الصغيرة. في مجال تكنولوجيا المعلومات والمحاسبة ، كان لدينا أيضًا مشاريع واسعة النطاق في عام 2010 ، تم تنظيمها بالكامل بدعمنا. بعد ذلك ، تم إطلاق مشروع عالمي ، والذي يتضمن بالفعل فلسفة عالية المستوى ، عندما يقرر رئيس القسم بشكل مستقل ما الذي سيعمل على تحسينه وكيف سينظمه.

أود أن أؤكد أن جميع الأقسام التي تعمل فيها PSS أظهرت زيادة في إنتاجية العمل. على سبيل المثال ، ما مدى تحفظ قسم المحاسبة - وبعد ذلك ، بعد أن عمل بشكل خلاق للغاية في هذا المجال وتحسينه بدرجة كافية عدد كبير منالعمليات ، تلقيت أنا وزملائي زيادة في إنتاجية العمالة بنسبة 20-30٪. بالمناسبة ، فإن رقم زيادة 20-30 ٪ في إنتاجية العمل مع التنفيذ الكفء لنظام الإنتاج مناسب لجميع الإدارات تقريبًا.

NBJ: ما هي مختبرات LIN في نظام سبيربنك؟

يو ايزوب: LIN- معمل هو مركز أبحاث محلي في نظام سبيربنك ، وهو نوع من معايير الجودة. يتم تنفيذ العمل في أربعة مجالات رئيسية: تغيير العمليات التكنولوجية ، وتحسين استخدام الفضاء ، وزيادة كفاءة استخدام الوقت التشغيلي ، وتحسين نظام تحفيز الموظفين.

على سبيل المثال ، نحن بصدد افتتاح مختبر LIN في هيكل شبكة البيع بالتجزئة في موسكو. هذا مكتب يتم فيه تدريب الموظفين ، وفي نفس الوقت يتم إجراء تغييرات على تنظيم العمل ، وهيكل المساحة ، وما إلى ذلك. يتم اختبار الابتكارات التي تأتي من موظفي البنك في مختبر LIN هذا. بعد الاختبار ، نستنتج ما إذا كان هذا الابتكار ناجحًا ، وما المخاطر التي يحملها ، وما إذا كان يمكن توسيع نطاقه عبر البلاد أم لا.

إن مختبر LIN هو في الحقيقة نوع من الهيكل التوضيحي ، حيث يذهب الناس ليروا كيف ينبغي تنظيم العمل. تم اعتماد مختبرات LIN الخاصة بنا وفقًا لثلاث حالات: "بلاتيني" ، "ذهبي" ، "فضي". إذا كان مختبر LIN يتمتع بالحالة البلاتينية ، فإنه يفي بأعلى معايير الجودة التي نطلبها من نقطة البيع. يتوافق مختبر LIN هذا تمامًا مع المتطلبات التي طرحناها في PSS. هناك حالات لا يجتاز فيها الهيكل الشهادة ونحرمه من حالة مختبر LIN مع كل العواقب المترتبة على نقطة البيع وعلى رأسه ، حتى عمليات نقل الموظفين.

في نظام سبيربنك ، كونك مختبر LIN أمرًا مشرفًا للغاية ، وهذا بيان جاد عن نفسك. يتم تجميع رؤساء مختبرات LIN بشكل منتظم ، وهم موجودون في احتياطي موظفي البنك ، مما يعني أن هناك إمكانات جادة لنمو الموظفين.

NBJ: هل صمم هذا المشروع لفترة زمنية معينة أم أنه غير محدود؟

يو ايزوب: أولاً ، يتم تنفيذ هذا المشروع ، وبعد ذلك يأتي إلى مرحلة "كايزن" - هذه تحسينات يومية مستمرة ومستمرة بجهود موظفيها. المشروع لديه مرحلة نشطة عندما يتكشف - نحن الآن فيه. عندما ننتهي بعد فترة زمنية معينة من المرحلة النشطة ، سننتقل إلى مرحلة التحسينات اليومية. لذلك ، يمكننا القول بأمان أن المشروع غير محدود.

سأذكر حالتين كمثال. بعض الموظفين في قسمنا يعملون في مناوبة. الرؤساء والبقية يعملون لمدة 5 أيام. لذا ، السبت ، افتتاح اليوم ، في الدائرة فقط المراقب والصراف ، يقفون في الوردية. اليوم لا يفتح. البرنامج يطير. نتصل بالمبرمج المناوب في ذلك اليوم في المكتب الرئيسي من المنطقة المجاورة. المبرمج بالطبع ليس لديه رغبة في زيارتنا ، ويحاول حل المشكلة عبر الهاتف ، موضحًا للمراقب كيفية إعادة تشغيل الخادم ، فسوف يساعد فجأة! في هذا الوقت ، قال العملاء الغاضبون (حرفيًا): "نعم ، حتى تموت ، عليك أن تقتلكم جميعًا هنا!" أستطيع أن أفهم العملاء الذين يحتاجون بشكل عاجل إلى المال والبطاقات ، والذين يحترق ائتمانهم ، وما إلى ذلك. ولكن لماذا ، نظرًا لحقيقة أن السلطات العليا لا تستطيع تزويدنا ببرامج وطابعات تعمل بشكل طبيعي ، يجب أن نستمع إلى أن الوقت قد حان لكي نموت! وإلى جانب ذلك ، فإن البلدة صغيرة ، وبعد ذلك تلتقي بأناس في الشارع ، ويكادون يبصقون السم!

لقد أحببت حقًا العمل في البنك ، مع الأشخاص ، مع المستندات ، لكن بعد ذلك أريد بالفعل الهروب. لا يمكن للبنك توفير مكان عمل عادي! الطابعات تطير باستمرار ، ولا يوجد دائمًا اتصال للعمليات ، فهناك خطأ مستمر!
علاوة على ذلك ، فإن الموقف مع MSS هو الأكثر إزعاجًا. مثال على قطعة من الورق لتقييم جودة الخدمة. أفهم ما إذا كانوا على حاجز أمام العميل ، ويقرر بنفسه ما إذا كان يحب ذلك ، أو غير راضٍ ، يقيمه أم لا. لكننا مضطرون لإعطاء هذه القطع من الورق لكل عميل ونقول أين نضعها! .. لماذا؟ إذا كان نصف عملائنا جدات للمعاشات ولا يفهمون ماذا يفعلون بهذه الأوراق! يعتقد الكثير من الناس أنه إذا قمنا بالتوزيع ، فإن أجورنا ستعتمد عليها ، ويرمونها في سلة المهملات. إذن ما الذي نحسبه الليلة؟ ليس إذا خدمنا بشكل جيد أثناء النهار أو سيئة! لا ، نحن نحسب عدد القطع الورقية التي تم توزيعها! لكن هذا ليس موضوعي! لماذا ، إذن ، هل يجب أن أتوه في "الخط الأحمر" وأقول مجموعة من النصوص غير الضرورية إذا لم يحتاجها أحد؟ إذا فهم العميل سبب ذلك ، فسوف يأخذه ويقدره! لا ، فلماذا نضيع وقتنا وطاقتنا لإنفاقها على العميل التالي؟ والشيء الأكثر إثارة للاهتمام هو أنه إذا لم أقوم بتوزيعها ، فسيتم تخفيض قسط التأمين الخاص بي بنسبة معينة. وهناك ، يقول الرؤساء أنفسهم إنهم كانوا في المكتب الرئيسي ، ولا يقدمون أوراقًا على الإطلاق. اعتدت أن أكون في المركز الإقليمي بالبنك ، لا توجد قطع ورق فقط ، حتى أنهم لا يقولون "مرحبًا" و "تعالوا إلينا مرة أخرى". الله مع بضعة روبلات من المكافأة ، لكن الظلم صارخ ، فلماذا في مكان ما عن هذه "الابتسامات" من الورق لم يسمع بها حتى ، وفي قسمنا يسحبون لهم الأموال التي كسبوها حقًا ؟!

علاوة على ذلك ، فقط خلال الوقت الذي كنت أعمل فيه ، قاموا بقطع الكثير من الأشخاص ... ويطلقون عليه التحسين. ما هو تحسين العملية ، ما هي الميكنة ، إذا كانت أجهزة الصراف الآلي لا تعمل وكانت المحطات "تشويش" الأموال باستمرار؟ وكل حشد من العملاء من أجهزة الصراف الآلي يذهبون لسحب الأموال من البنك إلى المشغل! لقد قللنا من الكاتب ، والآن نرسل جميع الرسائل أيضًا. تخفيض المحاسبة كما تريد وإدارتها. الآن يتم تقليل الولادة. السيطرة كما تريد ، والخروج. تم تقليل عدد الأماكن. الآن لدينا مثل هذا الموقف في الولاية أنه إذا غادر أمين الصندوق لإجازة مرضية ، فلن يكون هناك من يعمل في وردية بدلاً من ذلك. الموظفون بالكاد يكفيون ...
قد تقول إنك لا تحب ذلك ، توقف واذهب في نزهة على الأقدام. لاكن تعجبني! اريد ان اعمل هنا لولا هذه القطع الغبية من الورق ، ولولا القواعد المتنافية لبعضها البعض ، ولولا المعدات والبرامج غير العاملة ، لكان كل شيء على ما يرام ... لكن من المستحيل على الأحياء تعمل من هذا القبيل!

لماذا يدعي البنك أنه الأفضل شركة ماليةفي العالم ، ولكن في نفس الوقت ، فإن تقليل الفائدة على الودائع ورسوم التحويلات وخدمة البطاقات يخيف العملاء من البنك! لا بد من مراجعة سياسة البنك ، عدم تسريح العمال ، وعدم تحويل الباقين إلى روبوتات! أنا أعمل بأدب وبسرعة ، لكن لأنني أقول مرحباً لكل عميل مائتي مرة في اليوم وأعطي ورقة لتقييمنا ، فليس حقيقة أن العميل سيختارنا. من هنا لن تنجح التقنية ولن يحصل العميل على دخل جيد ولن يثق في البنك.